Мотивация отдела продаж играет ключевую роль в достижении высоких результатов и увеличении прибыли компании. Разработка эффективной системы мотивации требует комплексного подхода, включающего как материальные, так и нематериальные стимулы. В данной статье мы рассмотрим различные методы, которые помогут вам повысить продуктивность команды, удержать талантливых сотрудников и создать благоприятные условия для их профессионального роста. Особое внимание уделим обучению сотрудников, финансовым и нематериальным стимулам, а также созданию комфортных условий труда. Эти подходы позволят вам создать мотивированную и лояльную команду, готовую достигать амбициозных целей и приносить максимальную пользу компании.
Важность обучения сотрудников для мотивации
РОП достаточно хорошо знает своих подчиненных, чтобы понять, кто работает только ради финансовой составляющей, а кто — мечтает о продвижении по лестнице или получении новых знаний. Возможность обучения за счет компании часто интересует новичков, которые видят взаимосвязь между новыми знаниями и карьерным ростом. При этом хорошим стимулом будут не только программы обучения, которые непосредственно связаны с текущей деятельностью, носят прикладной характер, но и тренинги на перспективу. Отличившиеся сотрудники смогут выбирать направление, в котором они бы хотели развиваться и получать новые знания.
Обучение может быть реализовано в виде семинаров, систематически проводимых тренингов, отдельных курсов.
Финансовые стимулы для повышения продуктивности
Мотивация руководителя отдела продаж и его подчиненных — сложная задача. Но чаще всего она решается методами финансового стимулирования. Чем усерднее будут работать сотрудники отдела продаж, чем больше сделок будет на их счету, тем выше будет заработок. Это достигается за счет внедрение комиссионных, которые не имеют лимитов.
Дополнительные методы финансового стимулирования:
повышение оклада;
денежные выплаты в качестве подарка на день рождения, к знаменательным семейным событиям или к отпуску;
дополнительные премии за отсутствие больничных;
компенсация затрат на проезд и т.д.
Выбор методов материального поощрения зависит от того, какими ресурсами обладает предприятие.
Улучшения результатов работы можно добиться и нематериальным стимулированием. Система мотивации менеджера по продажам может включать различные варианты:
введение гибкого графика для сотрудника с высокими результатами;
социальные льготы — например, дополнительное медицинское страхование или летний лагерь для ребенка;
различные мероприятия по тимбилдингу — совместные поездки на природу, вечера настольных игр и квизов, корпоративные вечеринки;
публичное признание заслуг и т.д.
поздравления с днем рождения и семейными событиями;
билеты в театр, кино, на выставки;
подписка на электронные библиотеки и т.д.
Важно подбирать методы нематериального поощрения так, чтобы они были интересны сотрудникам. Например, работникам, у которых есть семьи, медицинская страховка интересна больше, чем доступ к корпоративной базе знаний.
Создайте комфортные условия
KPI для менеджеров по продажам будут расти, если компания своей задачей сделает создание комфортных условий труда. Это касается как психологических, так и организационных факторов. Комфортные условия труда — это:
рабочее место, организованное по всем правилам охраны труда и оснащенное всей необходимой оргтехникой, с программным обеспечением, позволяющим автоматизировать выполнение рутинных задач;
создание дружественной атмосферы в коллективе, когда сотрудники выполняют свои обязанности должным образом, а руководитель старается решать все возникающие конфликты и работает над сплочением команды;
организация отдыха — на предприятии должно быть предусмотрено место для приема пищи, можно также организовать буфет или доставку обедов.
Некоторые западные компании обустраивают игровые кабинеты, где сотрудники отвлекаются от рутинной работы и снимают стресс. Можно такую игровую комнату оборудовать для подвижных игр типа настольного тенниса. Это покажет, что компания заботится о здоровье своих сотрудников и улучшить ее имидж.
КОНТРОЛЬ ПРОДАЖ БЕЗ МУЧЕНИЙ РОПаКалендарь откроется после заполнения формы
Получите шаблон и следуйте ему, чтобы создать процесс, который ваш отдел продаж будет реально использовать!
Если вы руководите отделом продаж или только вступаете в должность, то, наверное, знаете, что иногда все идет не по плану.
У вас может быть хорошее обучение, отличная команда и надежный процесс, но все это может пойти прахом без правильной реализации.
Причин для этого множество:
Нехватка знаний о том, чему отдать предпочтение.
Несогласованность действий отдела продаж в вашей команде.
Непонимание того, что или как отслеживать показатели продаж.
Группа новых сотрудников, которые недостаточно быстро набирают обороты.
Что-нибудь из этого вам напоминает?
Если да, то вы попали по адресу.
В этой статье мы расскажем вам о том, как создать процесс продаж, которым вы действительно будете пользоваться.
Мы предоставим шаблон, который вы можете использовать для своей книги продаж. Мы также расскажем:
Объясним различные варианты «книг продаж».
Расскажем о том, как создать книгу продаж.
Подробно рассмотрим каждый раздел книги продаж.
Обсудим методы распространения и частоту обновления.
Шаблон книги продаж
Что такое «книга продаж» и почему ее важно иметь?
Книга продаж — это набор стратегий, процессов, ресурсов и сообщений, предоставляемых вашему отделу продаж. Для успешного заключения сделок в масштабе компании «книга продаж» должна содержать четкие сведения о компании, процессе продаж и сообщениях.
Ниже приведен список общих элементов, которые могут присутствовать в книге продаж.
KPI.
Сообщения.
Инструменты продаж.
Тактика продаж.
Обзоры продуктов.
Информация о компании.
Операционный процесс продаж.
Персоны и проблемы пользователей.
Приведенная выше информация призвана помочь менеджерам как быстро освоиться в своей роли, так и иметь четкий набор рекомендаций, которыми они могут руководствоваться в случае необходимости. В то время как менеджеры могут проводить политику открытых дверей, чтобы помочь представителям добиться успеха, игровой учебник по продажам позволяет сохранить основные принципы работы отдела продаж, а также всех заинтересованных лиц, работающих вместе с ним.
Эта книга будет служить центральным коммуникационным документом для всей команды продавцов. От новых сотрудников до опытных профессионалов — ваш учебник по продажам поможет всем быть на одной волне.
С течением времени формат «Книг по продажам» эволюционировал и в настоящее время представлен в различных форматах.
Физический учебник по продажам — старомодное пособие в формате книги, которое существует уже сто лет. Их труднее распространять, и они очень ограничены в возможности последующих изданий и обновлений. Преимущество заключается в том, что многим людям нравится знакомиться с материалами в физическом формате.
Электронная книга/PDF Playbook — это непечатная версия физического справочника. Они похожи на физическую книгу с тем преимуществом, что их легче распространять.
Цифровой учебник — онлайновый учебник, который можно легко редактировать, сотрудничать и взаимодействовать с ним в режиме реального времени. Такой формат удобен для распространения, обновления и быстрого доступа. Еще одним преимуществом является то, что в Книгу продаж можно включить ссылки, которые направляют пользователей на другие ресурсы, такие как диаграммы процессов, дашборды, материалы блога и т.д.
Инструкции по использованию — Существуют некоторые программные продукты, позволяющие создавать учебники внутри себя, как правило, в форме вики. Однако будьте осторожны, иногда термин «книга» используется SaaS-компаниями для описания какой-либо функции их инструмента. Возможно, эта функция не является тем, что вы ищете в руководстве пользователя, а просто название, иллюстрирующее способность этой функции помогать в обеспечении последовательности продаж.
Как создать «Книгу продаж”
Каждая компания уникальна (продукт, клиент, отрасль, бизнес-модель), так же как и ее процессы и показатели. Поэтому и ваш план действий будет уникальным и отражать специфику вашей деятельности. В следующих разделах мы рассмотрим важные разделы, которые должны быть включены в каждую «книгу продаж».
Поскольку книга действий является основой работы отдела продаж, важно следить за тем, чтобы информация, изложенная в ней, была актуальной и точной. Если необходимо, привлеките заинтересованных лиц из других отделов, чтобы убедиться в достоверности содержания.
При планировании «книги продаж» следует учитывать, что со временем наша аудитория может меняться, поэтому необходимо включить в нее все материалы, которые будут полезны всем: и действующим сотрудникам отдела продаж, и новым сотрудникам, и сотрудникам отдела маркетинга, и даже сотрудникам других отделов. Прозрачность информации — это то, что делает работу вашей команды в целом более продуктивной.
Давайте погрузимся в каждый раздел.
Раздел 1: Обзор компании
Общий обзор
В этом разделе дается общий обзор всей компании, ее деятельности, бизнес-ландшафта, в которой она существует, и целей компании. Этот раздел особенно полезен для новых сотрудников, поскольку они обладают наименьшим объемом знаний. Для действующих сотрудников это послужит хорошим освежающим средством при каждом обзоре.
Это прекрасная возможность рассказать сотрудникам о том, как вы влияете на развитие отрасли, и познакомить их с историей компании.
Как минимум, в нем должны быть даны ответы на следующие вопросы:
Чем занимается ваша компания?
Что представляет собой отрасль и какое место в ней занимает ваша компания?
Эта часть должна показать существующую организационную структуру и отчетность в компании. Здесь важно показать, как отдел продаж вписывается в общую структуру компании. Это не должна быть подробная организационная схема, как в системе управления персоналом.
Это должен быть простой, высокоуровневый обзор, представляющий функциональную организационную схему с одним именем, представляющим каждую функцию. Это позволит читателю понять, к кому обращаться за помощью в случае необходимости.
Наиболее подробный раздел организационной схемы должен быть посвящен отделу продаж. Здесь должны быть описаны должностные функции, роли и взаимоотношения. Здесь также следует описать общие обязанности каждой роли, чтобы лучше понять, кто чем занимается и кто кому подчиняется.
Общение с менеджерами
Ваши вице-президенты и руководители — занятые люди, как и ваши менеджеры. Возможно, у них не так много времени, но они хотят, чтобы их информировали и общались с ними.
Ваши отделы продаж могут столкнуться с большим количеством вопросов, но они не всегда достаточно смелы, чтобы пойти и задать все вопросы, которые у них есть. Они могут делать предположения между делом, не зная, какой вопрос является слишком простым, а какой — презентабельным.
В этом разделе должен быть изложен план коммуникаций между отделом продаж и вице-президентами, руководителями и менеджерами, с которыми они работают.
Это может быть простая таблица со ссылками на Google Docs, посвященная коммуникативным предпочтениям каждого руководителя.
Руководство
Ссылки на руководство
Мария Ивановна
ссылка
Василий Петрович
ссылка
Раздел 2: Отрасль компании
Далее следует предоставить информацию об отрасли, в которой работает ваша компания. Продажи в одной отрасли могут отличаться от продаж в другой. Этот раздел предназначен для ознакомления вашей команды с рынком, клиентами и проблемами, с которыми они сталкиваются.
Этот раздел должен включать следующую информацию:
Обзор отрасли, тенденции/движения в отрасли
Необходимые термины для работы в отрасли
Общие проблемы отрасли
Профили клиентов (на которых вы ориентируетесь)
Болевые точки, разделяемые этими клиентами (для каждой персоны)
Раздел 3: Продукт и ценообразование
Что является основой любого бизнеса? Кто-то говорит, что это продукт, кто-то — что это сотрудники, которые управляют работой и продажами. И то, и другое верно. Однако без продукта не было бы и бизнеса. Поэтому данный раздел предназначен для ознакомления сотрудников с предложением продукта/услуги, комплектацией и вариантами ценообразования.
Этот раздел в значительной степени зависит от компании, поскольку каждый бизнес/предложения уникальны. Однако, как минимум, он должен содержать следующую информацию:
Получив базовые знания об организации, рынке и предлагаемых продуктах, ваши менеджеры по продажам готовы приступить к работе и выигрывать сделки. Для этого они должны быть хорошо знакомы с процессом продаж.
Первый шаг — знакомство с процессом от начала до конца. Это можно сделать, изобразив процесс продаж в виде блок-схемы или подробно перечислив все этапы. Здесь важно иметь руководящий принцип, которому команда продавцов должна следовать на каждом этапе цикла продаж.
Например:
Что делать, когда клиент проявляет интерес?
Что делать с рефералом?
Что делать, если клиент не пришел на встречу?
Документ с описанием процесса продаж должен включать в себя все этапы процесса продаж: привлечение клиентов из маркетинга, поиск продавцов, ознакомительные звонки, презентацию, заключение договора, продление договора и все, что между ними.
Поиск лидов
Работа по поиску лидов является важной частью процесса продаж, именно с ее помощью генерируются лиды. Если у вас есть команда SDR, отвечающая за передачу лидов продавцам, важно, чтобы здесь были указаны квалификационные требования. Определение квалифицированного лида позволяет увязать команду, отвечающую за генерирование лидов, с командой, ответственной за завершение продажи.
Этот раздел должен включать:
Список терминов, используемых для описания процесса входящих и исходящих продаж
Информация о квалификации лида
Информация о бронировании открытий/демонстраций.
Выявление/демонстрация
Между различными компаниями всегда есть некоторое сходство, но зачастую существует и множество различий. Обязательно опишите здесь каждый из этих этапов.
Здесь можно записать некоторые процессы, лучшие практики и внутренние примеры из практики, которые могут быть использованы сотрудниками отдела продаж, чтобы они могли наилучшим образом представить свое решение клиенту, провести переговоры и выиграть сделку.
Придумывание хорошего сообщения для продажи клиентам требует времени и усилий. Маркетинговые сообщения обычно создаются с учетом формирования рекламноq воронки и в большей степени направлены на привлечение интереса большого числа людей, а не на конкретного человека. Специалисты по продажам часто вносят правки в сообщения, которые рассылаются на индивидуальном уровне, но при этом в команде возникают разночтения.
Отличная библиотека сообщений должна охватывать все сообщения на всех платформах:
Вводные/обзорные письма
последующие действия (для каждого этапа)
Сценарии звонков и голосовые сообщения
Ответы на возражения
Сообщения в социальных сетях (LinkedIn, Twitter и т.д.)
Если в ваших продуктах не произошло радикальных изменений, ваши сообщения должны оставаться в некотором роде неизменными.
Раздел 6: Лучшие операционные практики
Ваши менеджеры по продажам могут творчески подходить к пробиванию клиента, но в конечном итоге вы все стремитесь к результатам, позволяющим максимально эффективно использовать личное время и производительность. Этот раздел должен быть наполнен подборкой лучших практик, которым должны следовать сотрудники отдела продаж при осуществлении продаж.
Руководство по поиску лидов
Пожалуй, одним из самых трудоемких аспектов работы по поиску лидов является их изучение. Кроме того, это самый отвлекающий вид деятельности для ваших SDR из-за социальных сетей и рекламы.
Руководство по определению последовательности действий
Существует множество методик по разработке цепочек, аутричу и тд. В этот раздел следует поместить то, что вы сочли наиболее подходящим для своей команды.
Этот раздел должен содержать информацию:
Объяснение того, что такое последовательность/каденция (вот наше руководство по ее построению)
Методология построения последовательности, характерная для вашей компании
сочетание телефонных звонков, электронной почты, социальных сетей и личных встреч.
Организация «разовых» мероприятий
Управление приоритетами и распределение времени
Большинство отделов продаж одновременно работают с несколькими потенциальными клиентами. Не все из них находятся на одной и той же стадии цикла продаж и требуют различных действий для перехода к следующему этапу. В этом разделе мы объясним, что нужно сделать приоритетным и как распределить время, чтобы ваш менеджер по продажам постоянно занимался теми вопросами, которые имеют высокую ценность.
Стек технологий продаж
Сегодня все компании используют технологии для повышения продуктивности работы своей команды. Но в условиях жесткой конкуренции каждая команда может использовать свой набор технологий. Именно в этом разделе можно перечислить их и рассказать о том, как они используются в команде. Вы также можете рассказать о базовой настройке каждой из них.
Раздел 7: Метрики эффективных команд продаж
Это раздел KPI. Хотя отслеживать можно многое, у каждой компании есть свой набор показателей, которые имеют для нее наибольшее значение. Будь то общая выручка, продажи определенного вида продукции или % новых клиентов по отношению к старым, в конечном итоге именно эти показатели связывают воедино вас, вашу команду и высшее руководство.
Этот раздел должен содержать:
Метрики, используемые вашей компанией для оценки эффективности продаж.
Ожидания каждого сотрудника отдела продаж
Основные приоритеты
Любая приборная панель, которая может быть актуальна для вашей команды.
Распространение и частота обновления
Теперь, когда учебник по продажам готов, пришло время распространить его среди сотрудников. В начале этой статьи мы рассказали о различных вариантах книг продаж, представленных на рынке. Если вы используете цифровую книгу, то ее распространение не составит труда, поскольку она находится в облаке. Это позволит вашей команде получить к ней доступ, а вы сможете вносить правки так часто, как это необходимо.
Продажи — это постоянно развивающийся процесс, и проверенные методики подкрепляются данными. Если вы вносите изменения в процесс, подтвердив их правильность с помощью данных, обновите учебник, чтобы отразить эти изменения. Относитесь к своей новой книге продаж как к живому документу и наблюдайте, как она расширяется вместе с вашей компанией.
Скачать бесплатно шаблон книги продаж:
КОНТРОЛЬ ПРОДАЖ БЕЗ МУЧЕНИЙ РОПаКалендарь откроется после заполнения формы
Прибыль от продаж — это жизненная сила любого бизнеса, без которой компания не может функционировать. Именно поэтому анализ продаж играет столь важную роль в бизнесе. Он позволяет командам открывать новые возможности, выявлять и решать проблемы в процессе продаж.
Анализ продаж рассматривает все аспекты процесса продаж, включая основные факторы, определяющие продажи, эффективность ключевых показателей эффективности (KPI), а также эффективность использования ресурсов.
Для большинства компаний эта задача усложняется (и становится более актуальной) по мере расширения бизнеса и увеличения объемов продаж. Менеджеры и руководители отделов продаж не всегда понимают, как выглядит зрелый процесс анализа и с чего начать.
В этом руководстве мы рассмотрим, что такое анализ продаж, объясним преимущества анализа продаж и его важность, а также рассмотрим наиболее распространенные виды анализа. В итоге вы будете лучше понимать, как анализ может принести пользу вашей компании и как приступить к реализации собственного процесса.
Что такое анализ продаж?
Анализ продаж — это структурированный анализ данных о продажах вашей компании. Тщательный анализ позволяет выявить, что работает, что не работает, и более четко определить возможности для улучшения. Например, он позволяет определить, какие каналы продаж обеспечивают наибольшую рентабельность инвестиций, какие факторы влияют на коэффициент конверсии, а также определить стоимость привлечения клиентов.
Почему важно проводить анализ продаж
Система предоставляет широкий спектр показателей и данных, которые могут помочь вашему отделу продаж усовершенствовать модель воронки продаж и принимать своевременные и обоснованные решения, способствующие росту доходов и сокращению потерь. Чем больше команда знает о своем процессе продаж и об опыте клиентов, тем эффективнее она будет заключать новые сделки и расширять продажи с существующими клиентами.
Преимущества анализа продаж
Анализ продаж приносит пользу любой компании, независимо от ее размера, отрасли и сложности процесса продаж. К числу наиболее значимых преимуществ анализа продаж относятся понимание закономерностей поведения клиентов, причин роста выручки и использование данных для принятия обоснованных решений в области продаж и бизнеса.
Лучшее понимание поведения клиентов
Невозможно управлять тем, что не измеряется. Это популярное выражение абсолютно справедливо, когда речь идет о понимании и влиянии на поведение покупателей.
Отслеживая все аспекты пути покупателя — от точек контакта и сообщений до взаимодействия с контентом и т.д., — вы можете дать отделу продаж более глубокое понимание того, как ориентироваться на потенциальных клиентов и удерживать существующих.
Углубленный анализ продаж позволяет выявить закономерности в поведении покупателей, что поможет отделу продаж создать более эффективные «путешествия» покупателей и повысить конверсию воронки. Это очень важно, поскольку поможет вашей команде повторить то, что работает, соответствующим образом скорректировать процесс продаж и расставить приоритеты для тех, кто соответствует профилю потенциальных клиентов.
Основной целью большинства аналитических исследований является увеличение темпов и объема новых продаж. Это означает выявление неэффективных элементов процесса продаж и оптимизацию задач и действий с целью увеличения емкости воронки продаж.
Как известно, масштабирование неэффективного процесса приводит лишь к увеличению его неэффективности, поэтому важно оптимизировать процесс продаж до его масштабирования. Анализ продаж может помочь командам решить проблемы неэффективности и передачи данных, прежде чем наращивать объемы продаж.
Принимайте решения на основе данных
Все процессы продаж должны гибко изменяться с течением времени. Будь то отзывы клиентов, недостижение целевых показателей продаж или действия конкурентов, отделы продаж должны быть готовы к изменению процесса продаж. Но для того чтобы принимать разумные и уверенные решения, им необходим доступ к данным.
Продажи — сложный процесс, и один анализ может не дать всей необходимой информации. К счастью, существует несколько различных видов анализа продаж, каждый из которых подчеркивает тот или иной аспект процесса продаж. В таблице ниже приведены наиболее распространенные виды анализа, а затем даны более подробные пояснения.
Тип анализа
Цель
Ответ на вопрос
Анализ тенденций продаж
Анализ исторических данных с целью выявления закономерностей. Полезен для планирования, бюджетирования и прогнозирования.
Как выглядят продажи в историческом контексте?
Анализ эффективности продаж
Иллюстрирует закономерности в общем объеме продаж. Сравнение фактических продаж с целевыми показателями продаж.
Как фактические продажи соотносятся с целевыми показателями?
Предиктивный анализ продаж
Учитывает исторические данные, текущие показатели и будущие переменные. Полезен для стратегического и финансового планирования.
Что следует ожидать от бизнеса в плане будущих продаж?
Анализ воронки продаж
Полезен для понимания поведения покупателей и оптимизации их пути. Помогает определить возможности для улучшения и выявить любые неэффективные действия.
Как выглядит путь покупателя? Работает ли он?
Анализ продаж продукции
Дает представление о том, какие продукты являются наиболее успешными и почему.Показывает, насколько хорошо продукт соответствует потребностям потенциальных клиентов.
Насколько хорошо продукт соответствует потребностям потенциальных клиентов? Как продукт влияет на цикл продаж?
Анализ эффективности продаж
Измеряет эффективность стратегии продаж и ее влияние на показатели продаж.
Насколько эффективно процесс продаж конвертирует лиды в продажи?
Диагностический анализ
Выявляет тенденции или аномалии в процессе продаж. Отвечает на вопросы, почему они возникли и что их вызвало.
Почему что-то произошло?
Предварительный анализ
Информирует о решении проблем, связанных с процессом продаж или прогнозами.
Что следует предпринять?
Маркетинговые исследования
Помогает понять интересы и болевые точки существующих и потенциальных клиентов.
Кто является целевыми клиентами? Каковы их болевые точки? Что они ценят? Кто является конкурентами?
Анализ тенденций развития продаж
Анализ тенденций продаж позволяет получить высокоуровневое представление о процессе продаж. Этот вид анализа помогает команде определить, увеличиваются, уменьшаются или остаются неизменными объемы продаж. Анализ тенденций продаж позволяет проанализировать исторические данные с целью выявления закономерностей. Эта информация полезна для планирования, составления бюджета и прогнозирования.
Анализ эффективности продаж
В то время как анализ тенденций продаж иллюстрирует закономерности в общем объеме продаж, анализ эффективности продаж сравнивает фактические продажи с целевыми показателями продаж. Это важно для определения того, насколько текущий процесс продаж оптимизирован для достижения целей продаж.
Если в результате анализа эффективности продаж выясняется, что продажи отстают от прогнозов, то руководители могут адаптировать свою стратегию или оптимизировать процесс, чтобы исправить эту тенденцию. При анализе эффективности продаж учитываются такие показатели, как коэффициент конверсии, средний размер сделки и продолжительность цикла продаж.
Предиктивный анализ продаж
Еще одним показателем, от которого зависят компании, является прогнозный анализ продаж. Этот анализ полезен для стратегического и финансового планирования. Прогнозный анализ учитывает исторические данные, текущие показатели и будущие переменные, чтобы определить, какими будут ожидаемые объемы продаж в будущем.
Анализ воронки продаж
Понимание работы воронки продаж очень важно для управления стратегией продаж. Без четкого понимания того, как потенциальные покупатели становятся квалифицированными лидами (и, в конечном счете, клиентами) и как менеджеры взаимодействуют с ними, чтобы конвертировать их, трудно (если вообще возможно) повлиять на поведение покупателей или оптимизировать их путь.
Анализ этапов воронки продаж помогает компаниям определить возможности для совершенствования и выявить неэффективность или проблемы, которые могут негативно влиять на процесс продаж.
Анализ продаж продукции
Анализ продаж продукции дает представление о том, насколько хорошо продукт соответствует потребностям потенциальных покупателей. Он также может показать, какие продукты пользуются наибольшим успехом, когда и почему те или иные продукты наиболее вероятны к покупке, а также какие типы потребителей, скорее всего, приобретут конкретный продукт или услугу.
Анализ эффективности продаж
Анализ эффективности продаж позволяет ответить на такие вопросы, как:
Эффективно ли они конвертируют потенциальных клиентов в продажи?
Основное внимание уделяется коэффициенту конверсии, коэффициенту побед и эффективности воронки. Если какие-либо из этих показателей не соответствуют целевым значениям, данный вид анализа может помочь команде выявить и устранить проблемы, препятствующие процессу продаж.
Диагностический анализ
Диагностический анализ — это более глубокое изучение тенденций или аномалий, проявляющихся в процессе продаж. Цель диагностического анализа — ответить на вопрос, почему они возникли и что их вызвало.
Диагностический анализ может выявить изменения в ожиданиях клиентов, сдвиги на рынке, активность конкурентов или влияние недавних изменений в процессе продаж. В некоторых случаях диагностический анализ может выявить влияние изменений в существующем технологическом стеке на процесс продаж, например, добавление нового приложения или проблемы с данными.
Предварительный анализ
При обнаружении проблем с процессом продаж или прогнозами предписывающий анализ помогает командам определить правильные действия для решения проблем.
Маркетинговые исследования
Маркетинговые исследования, хотя и не являются анализом продаж как таковым, играют ключевую роль в определении общего успеха процесса продаж. Маркетинговые исследования помогают понять интересы и болевые точки потенциальных покупателей, выявить основных конкурентов и составить схему движения покупателя. Все данные, полученные в ходе маркетинговых исследований, используются в процессе продаж.
Основные этапы проведения анализа продаж
До этого момента мы рассмотрели, что такое анализ продаж, изучили его преимущества, кратко описали наиболее распространенные виды, а также их назначение и вопросы, на которые они отвечают.
В этом разделе руководства мы пошагово рассмотрим процесс проведения собственного анализа.
1. Определите вопрос, на который вы хотите получить ответ, или цель анализа
Прежде всего, необходимо убедиться в том, что вы знаете, на какой вопрос пытается ответить ваш анализ. Определите цель и границы анализа, а также проблему или возможность, которую он будет решать. Будьте ясны, конкретны и прозрачны. Это поможет установить соответствие и избежать лишней работы для вас или тех, кто помогает вам завершить анализ.
2. Определите необходимые метрики
Любой анализ продаж требует данных, но только определенные типы данных могут быть полезны. Поскольку сбор и систематизация данных требует времени и усилий, важно сосредоточиться только на значимых точках данных. В противном случае можно перегрузить анализ и свести его на нет.
Соберите вопросы, на которые вы хотите получить ответы, а затем вместе с членами вашей команды (или, если есть возможность, с группой по работе с данными) определите, какие показатели и данные необходимы и как их лучше всего отслеживать.
3. Подбор цифр
Теперь, когда у вас есть необходимые данные, пришло время их систематизировать, интерпретировать полученные результаты и начать делать выводы. Как и на предыдущем этапе, вам может потребоваться обратиться за помощью в управлении данными к специалистам по работе с данными или запросить доступ к инструментам, которые могут сделать это за вас.
4. Узнать другие точки зрения
После составления предварительного отчета постарайтесь получить дополнительные отзывы от доверенных членов команды, понимающих суть проблемы. Это поможет устранить возможные «слепые пятна» в анализе или выявить возможности для внесения ясности в результаты. Такое дополнительное понимание может повысить доверие к окончательному отчету и рекомендациям.
5. Обобщение и представление результатов и рекомендации к действию
Команды постоянно получают отчеты и аналитические материалы. Чтобы ваш анализ не затерялся в шуме, отчет должен быть простым, понятным и легким для восприятия.
Для этого необходимо сначала представить наиболее важные выводы, а затем четко и кратко изложить их. Представьте вывод, а затем объясните аудитории, что он означает. Включите конкретные действия (где это уместно) и будьте готовы предоставить доступ к исходным данным и другой информации. Ожидайте, что кто-то попросит об этом.
Как упростить анализ продаж
Проведение анализа продаж может показаться пугающим, но вот две стратегии, которые может использовать любой отдел продаж, чтобы упростить его и сделать более наглядным процесс продаж.
Будьте на одной волне
Во-первых, убедитесь, что вы работаете по структурированному процессу. Если каждая команда или менеджер управляют продажами с помощью своего собственного уникального или специального процесса, то будет сложно (если вообще возможно) добиться последовательных результатов или контролировать процесс продвижения покупателя.
Если в результате анализа выявлен разрозненный процесс продаж или его отклонения от целевого процесса продаж, то первоочередной задачей является определение того, как должен осуществляться процесс продаж.
Используйте правильный инструмент для автоматизации и интеграции процессов продаж
Вторая стратегия упрощения анализа продаж заключается в использовании инструментов, позволяющих увидеть каждый аспект процесса продаж, начиная с передачи маркетинга и заканчивая закрытием сделки.
Большинство команд используют различные приложения и системы, такие как CRM, платформа автоматизации электронной почты, программное обеспечение для работы с электронной почтой и составления расписаний. Одним из наиболее эффективных способов управления сложными пакетами является использование средств Low-code автоматизации.
Автоматизация на основе Low-code позволяет менеджерам по продажам (или членам команды, имеющим соответствующее разрешение) легко изменять процесс продаж по мере развития стратегии и изменения поведения клиентов.
Для упрощения этих изменений и автоматизации ручных задач, таких как маршрутизация входящих заявок, отправка электронных писем или планирование встреч, используется визуальный интерфейс. Низкокодовая автоматизация интегрируется с существующими стеками и дополняет их, помогая командам достичь расширяемости стека. Другими словами, получить больше от существующих приложений и систем.
КОНТРОЛЬ ПРОДАЖ БЕЗ МУЧЕНИЙ РОПаКалендарь откроется после заполнения формы
Две недели назад я встречался с одним нашим клиентом, РОПом известной ИТ-компании, и задал ему вопрос:
«Артем, что ты будешь теперь делать в освободившиеся 4-6 часов в неделю, которые раньше ты прожигал на прослушку звонков своей команды?».
«Займусь развитием своей команды», — ответил Артем.
И это был на мой взгляд, абсолютно верный ответ. Чтобы максимально эффективно использовать принцип «Do Less, Make More», и получить нелинейный эффект, посвятите освободившееся время максимально эффективной деятельности для руководителя отдела продаж.
А для того, чтобы вам было легче, мы подготовили для вас подробную статью на эту тему.
Задумайтесь на минуту о своем отделе продаж. Все ли делают сейчас все возможное для достижения максимального успеха?
Все ли члены команды полностью настроены на работу, делают все, что должны, и ничего, что не должны? Обладают ли они всеми необходимыми навыками на протяжении всего цикла продаж? Взяли ли они на себя инициативу по собственному развитию?
Скорее всего, даже самые лучшие продавцы в вашей команде имеют определенные возможности для совершенствования и достижения большего успеха. А для тех продавцов, которые в настоящее время не входят в число лучших, есть вещи, которые они должны делать по-другому, чтобы совершенствоваться и становиться лучшими:
По-другому распоряжаться своим временем и днями
По-другому вести переговоры о продажах
По-другому реализовывать основные возможности продаж
По-другому управлять своей территорией, пайплайном и поисками.
По-другому вести переговоры об условиях соглашений.
Разбираться в проблемах и решать вопросы по-другому.
Если вы можете назвать какие-то области, в которых продавцам вашей команды необходимо действовать по-другому, то вы, как тренер по продажам, можете помочь им в этом.
На самом деле, коучинг продаж приносит огромную пользу организациям и продавцам.
Значимость обучения в продажах: ключевые преимущества
Исследования показывают, что лучшие продавцы выполняют сложные задачи по продажам, достигают премиальных цен и имеют более высокий процент побед в предлагаемых продажах, поэтому в интересах организации обеспечить продавцам поддержку в виде коучинга и обучения, чтобы помочь им в этом.
В ходе глобального исследования навыков продаж было изучено 85 навыков и моделей поведения в шести основных категориях навыков продаж (взаимоотношения, выявление потребностей, беседы и общение, разработка решений, создание ценностных аргументов, продвижение продаж), а также в четырех дополнительных категориях, применимых к некоторым продавцам (ведение переговоров, работа с покупателями, управление аккаунтами и виртуальные продажи), плюс продуктивность (не то, как они продают, а то, как они работают).
Были проанализировали различия между продавцами, получающими коучинг от случая к случаю или периодически, и продавцами, получающими тренинги по регулярному, постоянному графику, и исследователи обнаружили, что:
Регулярный, постоянный график или ритм проведения коучинг-сессий положительно коррелирует с более высокими оценками навыков продавцов во всех категориях.
Когда менеджеры команд с высокими показателями эффективности проводят регулярный и постоянный коучинг, оценки навыков продавцов оказываются еще выше.
Такие высокие оценки навыков имеют смысл потому, что по мнению лидеров, их менеджеры по продажам чаще всего:
Уделяют особое внимание обучению продавцов с целью развития их навыков продаж
Проводят регулярные тренинги и уделяют внимание конкретным областям, в том числе:
Помогают продавцам решать проблемы и задачи
Обучение продавцов по расширению клиентской базы
Коучинг по сделкам для достижения максимальных результатов в продажах
Обучение мастерству ведения переговоров по продажам
Коучинг по виртуальным/удаленным продажам
Приведение аргументов в пользу коучинга продаж
В ходе исследования, проведенного Центром исследований продаж RAIN Group среди 472 средних и крупных коммерческих компаний, мы выяснили, что в элитных и высокоэффективных организациях значительно больше эффективных тренеров по продажам, чем в организациях, не достигших этих стандартов.
Более того, менеджеры по продажам в элитных и высокоэффективных компаниях значительно чаще максимально используют время на коучинг.
В ходе другого глобального исследования, в котором приняли участие 1004 продавца и менеджера по продажам, выяснилось, что вероятность того, что продавцы станут лучшими, на 63% выше, если у них есть трифект: эффективный менеджер по продажам + регулярные постоянные тренировки + эффективное обучение.
Если убрать хотя бы один из этих факторов — эффективность менеджера, частоту тренировок или эффективность обучения, — вероятность достижения высоких результатов резко снизится.
Распространенные ошибки в коучинге и как их избежать
Когда многие РОПы видят области, в которых их продавцы могут добиться лучших результатов, что они делают?
Обычно они пытаются помочь, указывая на проблемные места и просто говоря менеджерам, что им следует делать.
Как говорится в статье об обратной связи по результатам работы и коучинге в Harvard Business Review, когда тысячи менеджеров попросили провести коучинг, они «просто давали собеседнику совет или предлагали решение. Мы регулярно слышали комментарии типа «Сначала сделайте вот так» или «Почему бы вам не сделать вот так?».
Вопрос в том, как правильно давать обучающую обратную связь?
Другие исследования говорят нам: «Если мы говорим людям, что мы думаем об их работе, это не способствует их процветанию и успехам, а если мы говорим людям, как, по нашему мнению, они должны совершенствоваться, это мешает обучению».
Подумайте вот о чем: если бы вы продавали покупателю и видели, что он нуждается в чем-то, что вы можете ему предложить, а ваш основной процесс коммуникации и убеждения заключался бы в том, чтобы просто сказать ему: «Вы не получаете той производительности, которую должны. Чтобы решить вашу проблему и получить более высокую производительность, купите это».
Как вы думаете, насколько хорошо это сработает?
Скорее всего, не очень.
Как и в случае с продажами, чем больше у вас опыта в коучинге, тем больше вы видите все части, которые должны быть соединены вместе, чтобы добиться успеха.
Как РОПам достигать высоких результатов: стратегии и подходы
Как и продажи, коучинг — это упражнение в общении, убеждении и управлении изменениями. Чтобы добиться высоких результатов в этой области, необходимо уметь вести мастерские и тонкие беседы.
Как и в продажах, хороший коучинг — это не просто мастерское ведение беседы. В продажах существует процесс, в ходе которого вы проводите ряд бесед и предпринимаете ряд действий между ними, что приводит к победе.
Коучинг продаж — это то же самое. Существует процесс, и если следовать ему систематически, то можно быть уверенным, что вы затронете все важные области и не упустите ничего важного из-за отсутствия планирования и дисциплины.
Существуют также различные роли, которые необходимо играть, и различные навыки, которые необходимо проявлять в разное время, чтобы соответствовать ситуации и добиваться успеха.
Хотя существует несколько областей, которыми необходимо овладеть, чтобы стать отличным тренером по продажам, их не так уж много. Вы можете изучать их одну за другой, чтобы стать мастером в области коучинга продаж.
В качестве примера рассмотрим процесс, в котором есть все необходимое для того, чтобы стать высококлассным РОПом и тренером.
Во-первых, это ритм. Это процесс, или каденция, которой вы следуете во время различных типов коучинговых встреч и бесед с каждым продавцом и командой, чтобы оживить коучинг продаж.
Второе — это роли. Существует 10 ролей, которые должны выполнять менеджеры по продажам, пять из которых непосредственно связаны с коучингом продаж. К ним относятся:
Мотивация: вы добиваетесь от команды максимальной отдачи и инициативности изо дня в день.
Фокусировка и планирование действий: вы помогаете сотрудникам выбрать правильные области, на которые они должны потратить свое время и силы, а также отвлечься от разных факторов и нерационального использования времени.
Исполнение и продуктивность: вы помогаете продавцам добиться максимального успеха и наилучших результатов за то время, которое они тратят на работу.
Консультирование и содействие: вы помогаете менеджерам заполнить воронку, выиграть крупные продажи, увеличить число клиентов, заключить лучшие соглашения, определить и достичь своих целей и т.д.
Развитие: вы помогаете своей команде в течение нескольких месяцев и кварталов стать лучшими, более талантливыми, более способными продавцами, чем они могли быть полгода или год-два назад.
Короче говоря, руководителю необходимо мотивировать, фокусировать, исполнять, консультировать и развивать
Есть также пять функций, связанных с управлением, которые включают в себя: ускорение работы при принятии продавцов на работу или помощь им в решении проблем, планирование и отчетность по воронкам и составление прогнозов, определение и отслеживание показателей и управление ответственностью, анализ и планирование, а также управление талантами — от найма нужных членов команды до увольнения тех, кто, пытаясь поддержать их успех, может оказаться не подходящим.
И наконец, как и в продажах, волшебство происходит во взаимодействии. Если вы будете вести беседы и коммуникации правильным образом, вы сможете:
Укрепить доверие
Помочь менеджерам предпринять правильные действия и избежать проблем и ошибок
Выставить менеджеров в выгодном свете
Сделать так, чтобы менеджеры захотели работать с вами в течение длительного времени
Помочь продавцам учиться и совершенствоваться
Помочь им повысить эффективность работы и добиться успеха.
Конечно, как и в продажах, было бы очень приятно просто указывать на проблемы, которые мы видим, говорить людям, что делать, чтобы их решить, и чтобы они любили нас за это. Так не бывает, но коучингу в продажах можно научиться, если приложить к этому усилия.
А если вы приложите усилия, то раскроете свой потенциал тренера по продажам и станете лучшим РОПом, каким только можете быть.
Вот вам рабочий план коучинга по продажам
Всегда важно помнить: если вы не знаете, куда идете, любая дорога приведет вас не туда.
Если вы хотите, чтобы ваши продавцы работали на пике своего потенциала, необходимо знать конкретные цели, которые вы хотите помочь своей команде достичь, и наметить путь, который поможет им в достижении этих целей.
В этом и заключается цель вашего плана коучинга: позволить вам очень быстро определить, что вы хотите сделать для раскрытия потенциала вашей команды продавцов, и составить конкретный план действий.
В этом плане коучинга пять разделов:
Что продавцы должны делать по-другому
Ритм коучинговых встреч
Контрольный список для коучинга
План развития продавца
Приоритеты и действия
На последующих страницах мы разберем эти пункты и приведем примеры каждого из них, чтобы вы могли составить свой собственный план коучинга.
1. Что менеджеры по продажам должны делать по-другому
Очень важно выяснить, что продавцы в вашей команде должны делать по-другому, чтобы знать, куда их направить для улучшения результатов.
Например, Василиса занимается поиском покупателей с перерывами по 3-5 часов в неделю. Если бы она занималась поисками восемь часов в неделю в виде целенаправленных спринтов, то не только удвоила бы время, затрачиваемое на поиск, но и более чем удвоила бы свои результаты. Когда она входит в зону и достигает потока, она проводит больше поисковых работ и достигает лучших результатов за каждый потраченный час.
В результате она сможет проводить не две встречи в неделю, а пять, и примерно через три месяца удвоит средневзвешенный объем своего пайплайна.
Раиса также не сосредоточена на трех основных клиентах, но если бы у нее были планы по их развитию и она выполняла эти планы, то, скорее всего, она увеличила бы объем этих клиентов в 2,5 раз
Что должны делать отдельные менеджеры в моей команде? Заполните для каждого продавца в вашей команде. Укажите имя каждого продавца и добавьте в каждую область пунктирную информацию о том, что он делает сейчас, что должен делать по-другому, и каково влияние изменений для каждого человека.
ФИО
Делает сейчас
Делать по-другому
Эффект
Василиса Прекрасная
Поиск с перерывами, 3-5 часов в неделю
Отсутствие активного внимания к топ-3 аккаунтам
Определять цели для Win Lab каждую неделю с каждым человеком (2-3 на человека);
1 общий командный Win Lab в неделю для наших самых важных сделок способствует победам и развитию навыков
Перспектива в целенаправленных спринтах минимум по 8 часов в неделю
3 надежных плана работы с клиентами, направленных на опережение
Повышение коэффициента конверсии в предлагаемых продажах с 44% до 51%; одно это изменение позволяет увеличить количество выигранных сделок в этом году, что позволит нам войти в 10% лучших отделов продаж.
От <1 встречи в неделю до 2 и более; пайплайн удвоился за 4 месяца
От 500 тыс. ₽. по этим аккаунтам до 1,2 млн ₽. за 1 год
Идея заключается в том, чтобы сделать это для каждого продавца в вашей команде. Вы можете сами предлагать идеи, но гораздо эффективнее, если вы будете проводить встречи с продавцами, чтобы определить области, которые могут оказать наибольшее влияние на их результаты, и позволите продавцам составить свои собственные планы, которые вы затем поможете им довести до конца.
Выбор стимулирует мотивацию. Если продавцы сами придумывают планы, они сами их реализуют.
Далее вы хотите сделать то же самое для своей команды. Подумайте, какие общие для всех членов команды приоритеты могли бы принести наибольшую пользу?
Например, в вашей команде, возможно, не организована работа по поиску наиболее важных возможностей, не разработаны стратегии для составления наилучшего плана победы, а без наличия надежных планов по поиску возможностей для продаж не обеспечивается их эффективное выполнение.
Если бы каждый сотрудник определил, какие из основных целей необходимо реализовать, тогда были бы разработаны планы по завоеванию крупных продаж, а у команды были бы четкие планы действий или ясность задач, что нужно сделать для победы.
В этом случае процент побед команды в предлагаемых продажах может возрасти с 44% до 51%, или на семь процентных пунктов, в результате чего вся команда перевыполнит свой годовой план продаж.
Что моя команда должна делать по-другому?Обобщите 3-5 основных областей, в которых вся ваша команда должна действовать по-другому, чтобы поднять планку успеха в целом.
Делает сейчас
Делать по-другому
Эффект
Не организована работа по продажам на высшем уровне, страдает процент побед
Определять цели для Win Lab каждую неделю с каждым человеком (2-3 на человека);1 общий командный Win Lab в неделю для наших самых важных клиентов способствует победам и развитию навыков.Возможность продаж / тренинг Win Lab.
Повышение конверсии побед в предлагаемых продажах с 44% до 51%;Одно это изменение позволяет увеличить количество выигранных продаж в этом году, что позволит нам войти в 10% лучших отделов продаж.
В этом списке должно быть не более пяти приоритетов. Почти всегда можно реализовать их по очереди, но трудно реализовать слишком много за один раз.
2. Коучинговая сессия и ритм совещания
Каждый день вы можете проводить быструю встречу, чтобы убедиться в том, что планы на день определены, все основные проблемы и задачи раскрыты и на все вопросы даны ответы. Делать это ежедневно или три раза в неделю — зависит от вашей команды. По нашему опыту, по крайней мере три раза в неделю по установленному графику с каждым продавцом, что способствует повышению подотчетности и концентрации внимания, а также развитию крепких и доверительных отношений.
Поскольку речь идет о 10 минутах в день, мы усреднили это время до одного часа в неделю.
Еженедельно вы можете проводить:
10-минутное совещание по вопросам ответственности за неделю
Плановый обзор сделок
Еженедельное командное совещание по продажам.
В среднем это составляет около двух с половиной часов в неделю.
В среднем каждый член вашей команды проводит на совещаниях с вами около пяти часов в неделю. Эта цифра очень важна, поскольку вы хотите максимально эффективно использовать время, которое ваша команда тратит на продажи, и следить за тем, как они работают, помогая им добиваться успеха во время встреч с вами.
Мой ритм работы тренером по продажамРазработайте или уточните свой ритм по проведению коучинговых встреч
Ежедневные совещания
— Быстрые проверки и совещания: 10 минут в день
1 час
Еженедельные совещания
— Проверки ответственности (индивидуальные): 10 минут в неделю- Обзоры сделок Win Lab (индивидуальные): 1-2 в неделю / в среднем 30 минут на каждую- Совещание по продажам (команда): 1 раз в неделю / 60 минут
2.5 часа
Совещания раз в две недели
— Обзор конвейера (индивидуально): 1 час- Основной коучинг (индивидуальный): I-on-I check in / 30 минут
45 минут
Ежемесячные встречи
— Обзор планов, результатов, ответственности (индивидуально): 1 час
15 минут
Ежеквартальные встречи
— Подведение итогов квартала и стратегия (команда): 1,5 часа- Совещание по формированию команды / тренинг: 1,5 часа
Менее 2,5 часов
Среднее время на совещаниях в неделю на одного продавца
Около 5 часов
3. Контрольный список коучинга
Здесь приводится краткое описание основных видов коучинга, которое поможет вам определить, что именно вы хотите сделать со своей командой. Выберите стратегии и тактики, которые вы хотите использовать, и внесите свои собственные, которые вы хотели бы применить.
ОБЩИЙ
Я сосредоточусь на…
Проведение эффективных групповых коучингов и встреч по продажам
Ведение эффективных коучинговых бесед 1 на 1
Обновление ритма встреч и взаимодействия с моей командой
…следующие роли тренера по продажам:
Мотивация команды
Сосредоточение усилий моей команды на правильных действиях
Помощь моей команде в концентрации и выполнении работы
Консультирование моей команды по вопросам достижения успеха в конкретных областях
Развитие навыков и компетенций продаж в моей команде и тдМОТИВАЦИЯ
Я буду работать со своей командой над…
Календарным планированием инвестиционного времени
Построением целей, а также квартальных и месячных задач
Еженедельное планирование и отслеживание действий с помощью партнера по подотчетности
Наличие четкого плана «Делать по-другому» для каждого человека
Ставить на первое место деятельность, требующую наибольших инвестиций (GIAS)
Невозможность отвлечься
Говорить «нет», когда это необходимо для сохранения фокуса.
ПРЕДЛОЖЕНИЕ
Я буду работать со своей командой над…
Проведение Win Labing своих возможностей, в среднем Х обсуждений WinLab в неделю с каждым продавцом
Создание и выполнение стратегических планов работы с клиентами мирового класса
Обеспечение максимального роста пайплайна путем проведения поисковых работ
Регулярное проведение углубленных обзоров, позволяющих убедиться в том, что их конвейеры прочны и надежны.
Сосредоточение внимания на тех возможностях конвейера, которые стоят их времени (т.е. управление интенсивностью поиска)
Решение повседневных проблем и вопросов с помощью 4 состояний структурированных обсуждений решения проблем
Решение трудных вопросов работы с помощью 4 этапов структурированного решения проблем
Обеспечение понимания и использования имеющихся в их распоряжении инструментов и ресурсов продаж
4. План развития менеджера по продажам
В плане развития навыков необходимо отразить области, на которых следует сосредоточить внимание. Опять же, это делается для каждого конкретного продавца и поможет направить ваши беседы с ним на развитие его навыков.
ФИО Продавца
Последнее обновление
ОБЩИЕ НАПРАВЛЕНИЯ РАЗВИТИЯ
Разработать план более стратегического построения отношений (в Интернете и за его пределами)
Тренинг и коучинг по действиям и подотчетности; чаще входите в зону
2 WinLab в неделю плюс тренинг по управлению возможностями для развития новых навыков и привычек побеждать в продажах
НАВЫКИ, ЗНАНИЯ, АТТРИБУТЫ
ПРОФЕССИЯ низкий 1 — 5 высокий
ПЛАН РАЗВИТИЯ Включая обучение и коучинг
ТЕСТИРОВАНИЕ НА ПРОФЕССИОНАЛЬНОСТЬ
Сейчас
Цель
Навыки
Влияние на повестку дня покупателя
3
4
Продвинутый тренинг по развитию навыков консультативных продаж
Обзоры звонков
Знания
Знания о своем домене
3
5
Еженедельное чтение и обсуждение новостей отрасли; получение подписки на 2 ведущих журнала ведущие журналы
Обсуждение в ходе коучинга; обмен знаниями с командой на ежемесячных совещаниях
Аттрибуты
Мотивированные и проактивные
2
4
Посещение программы экстремальной продуктивности
Еженедельные планы действий и обзоры; календарное планирование инвестиционного времени
5. Приоритеты и действия
Наконец, подведите итоги, включая план реализации.
Например, вы захотите включить:
— Ваш партнер по подотчетности — человек, с которым вы будете встречаться каждую неделю, делиться своими приоритетами и отчитываться о том, что вы сделали (и чего не сделали) за прошедшую неделю.
— Ваши главные приоритеты.
— Ваши цели на этот месяц (убедитесь, что они соответствуют вашим главным приоритетам).
Это может выглядеть примерно так, как показано в примере справа.
Имя моего партнера по привлечению:
Иван Царевич
Сообщить о ходе работ в (день/время):
По пятницам в 12:00
ОТ 3 ДО 5 ПРИОРИТЕТОВ НА БЛИЖАЙШИЕ 90 ДНЕЙНе более 5. Выделить наиболее важный приоритет
ЗАДАЧИ НА ЭТОТ МЕСЯЦСократить список. Выделить наиболее важный приоритет
1. Полностью сконцентрировать команду на ежедневной работе, приносящей наибольшую отдачу 2. Значительно увеличить частоту и успешность анализа сделок в WinLab для повышения коэффициента выигрыша 3. Повысить эффективность встреч по продажам за счет улучшения навыков ведения переговоров 4. Управлять воронкой таким образом, чтобы внимание уделялось только реальным возможностям и на них тратилось больше всего времени 5. Повышение эффективности воронки за счет улучшения навыков поиска и действий всей команды.
1. Внедрить «Коучинг для действий и подотчетности» для концентрации времени и усилий каждого сотрудника. 2. Установить новый ритм проведения коучинговых встреч 3. Убедиться, что все отлично справляются с обзором сделок WinLab. 4. Сократить 5-10 часов в неделю, которые я трачу на не приносящую ценности деятельность.
Приоритеты и действия
Очень важно прописать, чем будет отличаться ваш коучинг. По нашему опыту, РОПы, которые не делают этого, легко скатываются к тем же самым действиям, которые они выполняли в прошлом. Но если вы запишете эти действия, то сможете проводить собственные проверки, чтобы убедиться в том, что вы не отклоняетесь от намеченного плана.
Показатели успеха. Аналогичным образом, наличие написанных показателей успеха, которые вы регулярно пересматриваете, поможет вам оценить достигнутый прогресс и не сбиться с пути.
ЧЕМ БУДЕТ ОТЛИЧАТЬСЯ МОЙ КОУЧИНГ Что я изменю, чтобы сделать мой коучинг наиболее эффективным.
Я буду более целенаправленно подходить к работе с командой Сосредоточусь на трех ключевых областях: поиск покупателей, переговоры о продажах и WinLab Я буду уделять больше внимания действиям и подотчетности; не просто давать советы, а выполнять их Удвою время, уделяемое коучингу в месяц, по сравнению со специальными встречами и отчетами
МЕТРИКИ УСПЕХА Как я буду измерять прогресс и узнавать о своем успехе.
Доля побед в предлагаемых продажах с 44% до 51% Увеличение средневзвешенного конвейера команды на 30% Увеличение количества разговоров от первых встреч до квалифицированных возможностей на 10% Увеличение среднего размера продажи на 5% Увеличение доли членов команды, выполняющих план, с 70% до 90%
План действий. Это конкретные дела, которые необходимо выполнить, чтобы план стал реальностью для вас и вашей команды.
Завершая работу над планами, спросите себя: «Если я действительно выполню план, будет ли он иметь положительные изменения, достигнет ли он показателей улучшения и выведет ли мою команду на новый уровень?»
Если ответ отрицательный, продолжайте работать над планом до тех пор, пока не добьетесь результата.
Если «да», то пора приступать к реализации плана, обеспечив его действенность и подотчетность.
Резюме. Как РОП или тренер по продажам, вы играете важную роль в успехе ваших продавцов и организации. Создав план коучинга, адаптированный для вашей команды, и следуя ему, вы поможете своим продавцам и организации достичь наивысших показателей.
ПЛАН ДЕЙСТВИЙКонкретные дальнейшие шаги по реализации вашего коучингового плана
Что
Когда
Статус
Еще не начато
В процессе
Завершено
Установление еженедельных планов и проверка подотчетности команды
Встречи по продажам на этой неделе
—
+
—
Развернуть ритм коучинга и запланировать индивидуальные встречи
Встречи по продажам на этой неделе и сразу после нее
—
+
—
Составить график внедрения стратегий и хаков для использования в работе с командой из Контрольного списка коучинга; добавить каждую повестку дня на ближайшие 3 месяца встреч по продажам в 15-минутных сегментах
28 октября
+
—
—
Проводить или просматривать записи совещаний по выявлению потребностей каждого члена команды и составлять планы по улучшению работы
1 ноября
+
—
—
Обучение высокоэффективных РОПов или тренеров по продажам
Самые успешные путешествия клиентов начинаются с тщательно продуманного процесса знакомства с ними.
Потрясающий опыт онбординга тщательно направляет новых клиентов к моменту «ага!» — моменту, когда они начинают осознавать ценность вашего продукта или услуги.
И хотя ни один опыт онбординга не может быть идеальным, лучшие процессы онбординга постоянно совершенствуются благодаря измерению правильных показателей (и принятию необходимых мер).
Эффективные показатели онбординга помогут вам выявить трения, внести улучшения и обеспечить клиентам наилучшее начало работы с вашим продуктом.
Выбор правильных метрик при входе в систему
Выбрать правильные показатели онбординга для вашего бизнеса может оказаться непросто. Не существует определенного набора показателей, который бы подходил для каждого бизнеса, типа клиентов или стратегии.
Лучшие команды по привлечению клиентов выбирают разнообразные метрики. Комбинируя различные типы показателей, вы уменьшаете вероятность появления «слепых зон» и получаете более полную картину вашего опыта онбординга.
Ниже мы разделили некоторые распространенные KPI в сфере онбординга на группы, но имейте в виду, что используемые нами категории — это широкое руководство. Некоторые показатели, например время создания ценности, могут легко вписаться в несколько категорий.
Универсальная метрика онбординга
Каждая организация должна отслеживать уровень оттока клиентов. Нет более распространенной и важной метрики, чем отток, поэтому мы выделили ее в отдельную категорию, чтобы не преуменьшать ее важность.
1. Коэффициент оттока клиентов
Коэффициент оттока клиентов — Customer Churn Rate (CCR) или коэффициент убыли клиентов — Customer Attrition Rate (CAR) измеряет скорость, с которой клиенты покидают ваш продукт или услугу.
Основная формула для расчета коэффициента оттока клиентов:
Коэффициент оттока клиентов = общее количество клиентов, покинувших ваш продукт в когорте / общее количество клиентов в когорте * 100
Отток клиентов является основной болевой точкой в SaaS-индустрии, где среднемесячный показатель оттока составляет 10-14%.
Более высокий уровень оттока указывает на то, что ценность, которую вы приносите своим клиентам, не так очевидна, как могла бы быть.
Отторгающиеся клиенты считают, что ваш продукт не стоит потраченных на него денег.
Команды, занимающиеся внедрением, должны учитывать уровень оттока клиентов во время и вскоре после внедрения, а также следить за общим уровнем оттока клиентов.
Высокий уровень оттока часто указывает на возможность корректировки процесса привлечения клиентов, чтобы помочь им быстрее осознать ценность продукта.
Метрики клиентского опыта
Эти показатели отражают более субъективные аспекты работы с клиентами.
Они пытаются количественно оценить эмоциональный опыт клиента и являются важными показателями того, что чувствуют ваши клиенты.
Они очень важны для обогащения понимания других показателей. Например, вы можете обнаружить, что снижение показателя NPS тесно коррелирует с оттоком клиентов или сокращением числа рефералов.
В такой ситуации NPS становится надежным опережающим индикатором. Когда NPS начинает падать, ваша команда онбординга может быстро принять меры для корректировки курса.
2. Оценка усилий клиентов
Оценка усилий клиента Customer Effort Score (CES) измеряет, насколько легко вашим клиентам выполнять определенные задачи. Когда клиенты проходят процедуру регистрации, CES часто используется для определения того, где есть возможность уменьшить трение и сделать процесс регистрации проще.
Показатель усилий клиента можно использовать для оценки усилий, затрачиваемых на процессы онбординга с низким или высоким уровнем касания.
Если вы — SaaS-компания, обслуживающая 200 пользователей в корпоративной организации, вам, скорее всего, потребуется, чтобы эти пользователи выполняли определенные действия в определенные моменты. CES можно использовать для оценки того, насколько простыми или сложными эти действия кажутся пользователям.
Исследование Gartner показало, что CES на 40% точнее предсказывает лояльность клиентов, чем его самый распространенный конкурент — показатель удовлетворенности клиентов (CSAT).
Измерить оценку усилий клиента очень просто:
Оценка усилий клиента = (Сумма оценок усилий клиента) / (Общее количество ответов на опрос).
Плохая оценка усилий клиента — 3 балла и ниже
Хорошая оценка усилий клиента находится в диапазоне 4-5
Потрясающая оценка усилий клиента — 6-7 баллов.
В среднем у SaaS-компаний CES составляет около 5,4.
3. Net Promoter Score
Net Promoter Score (NPS) — это популярная метрика, используемая для оценки вероятности того, что клиент порекомендует ваш бизнес другим.
Она измеряется путем опроса клиентов о том, насколько вероятно, что они порекомендуют ваши услуги по шкале от 0 до 10.
На основе полученных ответов клиенты делятся на «продвигающих» (9-10 баллов), «пассивных» (7-8 баллов) и «недоброжелателей» (0-6 баллов).
Основная формула для расчета NPS выглядит следующим образом:
NPS = % недоброжелателей — % промоутеров.
Ваш показатель NPS может варьироваться от -100 (если каждый респондент был недоброжелателем) до 100 (если каждый респондент был сторонником). Обычно показатель NPS выше 20 считается хорошим, а выше 50 — лучшим в своем классе.
По некоторым оценкам, средний показатель NPS в SaaS составляет 36+.
Лучше всего использовать Net Promoter Score в сочетании с открытыми вопросами.
Это может быть так же просто, как задать один последующий вопрос: «Почему вы поставили эту оценку?» Без какого-либо последующего вопроса ответы NPS не дадут достаточного контекста, чтобы ваша команда могла принять меры.
И последний совет по использованию NPS в процессе онбординга: помните, что время имеет значение.
Если вы рассылаете опросы NPS слишком рано на пути клиента, нередко покупатели в ответ говорят: «Мне еще рано говорить о том, буду ли я рекомендовать этот продукт другим».
Это верное замечание, но есть и польза в том, чтобы начать фиксировать NPS как можно раньше, чтобы вы могли сопоставить ощущения каждого нового клиента.
Показатели выручки
Каждая команда, работающая с клиентами, должна быть в состоянии объяснить, как ее работа влияет на доходы.
Она позволяет понять, какой доход вы можете ожидать от среднего клиента.
Основная формула для расчета LTV выглядит следующим образом:
LTV = Средняя выручка на клиента * Средняя продолжительность жизни клиента.
Ваш опыт онбординга напрямую влияет на LTV.
Если онбординг ужасен, вероятность раннего оттока резко возрастает. С другой стороны, если процесс адаптации проходит гладко и клиент быстро находит ценность в вашем продукте или услуге, вероятность того, что он останется с вами, значительно выше.
Пожизненная ценность клиента — ценный показатель для всех видов бизнеса, от SaaS-компаний до поставщиков услуг и агентств. Если ваш клиент платит на регулярной основе, у вас есть стимул удерживать его как можно дольше.
Измерение LTV особенно важно для команд по привлечению клиентов с низким и высоким уровнем контакта.
Если вы вкладываете значительные средства в процесс привлечения клиентов, вам необходимо тщательно взвесить затраты на свои усилия по привлечению клиентов в сравнении с ценностью, которую они обеспечивают.
Вы можете использовать показатель LTV для оценки эффективности онбординга — обеспечивает ли онбординг с высоким уровнем контакта более высокий LTV? Вы также можете использовать LTV для определения подхода к процессу онбординга — клиенты, от которых вы ожидаете более высокий LTV, могут получить более индивидуальный или высокотехнологичный опыт.
Отслеживание дополнительного дохода, полученного в процессе онбординга, поможет вашей компании понять, какие мероприятия по онбордингу являются наиболее ценными.
Использование личного кабинета клиента — один из лучших способов отслеживания всех взаимодействий и задач, связанных с привлечением клиентов, чтобы убедиться, что они направлены на увеличение выручки.
6. Чистое удержание доллара или чистое удержание выручки
NRR — важный KPI для SaaS-компаний, но он также актуален и для других бизнес-моделей, основанных на повторяющемся доходе. Он показывает, насколько устойчив рост вашей компании без постоянного привлечения новых клиентов.
Основная формула для расчета NRR выглядит следующим образом:
Эта формула может показаться немного пугающей, но это потому, что она обладает огромным потенциалом. Отслеживая каждый добавленный или удаленный повторяющийся доллар рубль, вы можете понять, где у вас есть возможности для удержания и роста доходов.
7. Коэффициент конверсии бесплатных пробных версий
Количество пользователей бесплатных пробных версий, которые успешно конвертируются в платных клиентов, является фундаментальным показателем для SaaS-компаний — особенно для тех, которые используют модели самообслуживания и PLG.
Вот как его можно измерить:
Коэффициент конверсии бесплатной пробной версии = количество клиентов, перешедших на платный тарифный план / общее количество клиентов в данной когорте онбординга.
Бесплатные пробные версии — это невероятно масштабируемый метод привлечения новых клиентов.
Когда ваши клиенты подписываются на бесплатную пробную версию, это часто становится началом процесса самообслуживания. Этот опыт напрямую влияет на их способность эффективно использовать ваш продукт, что в свою очередь влияет на их решение перейти на платный аккаунт (или нет).
Для пробных версий, в которых не требуется кредитная карта, контрольным показателем является 18% конверсии. Для пробных версий с отказом от покупки этот показатель значительно выше — 48%.
Если ваша компания предлагает бесплатную пробную версию, это отличная возможность поэкспериментировать с различными методами и способами регистрации на сайте. Проведя A/B-тестирование различных факторов и сравнив полученные показатели конверсии, вы сможете найти способы улучшения процесса регистрации, основанные на данных.
Метрики онбординга, связанные с продуктом
Связанные с продуктом показатели онбординга помогут вам понять, как клиенты взаимодействуют с вашим продуктом на этапе онбординга (и после него).
8. Коэффициент принятия новых функций
Показатель принятия новой функции отслеживает процент клиентов, которые начинают использовать новую функцию после ее выхода. Вы также можете измерить коэффициент внедрения конкретных существующих функций в вашем продукте — то есть основных функций, которые, как вы знаете, должны использовать успешные клиенты.
Основная формула для расчета коэффициента принятия функций выглядит следующим образом:
Коэффициент внедрения функции = Месячное количество активных пользователей, использовавших функцию / Общее количество входов в систему или активных пользователей за тот же период.
Высокий коэффициент использования основных функций во время знакомства с продуктом является хорошим индикатором того, что клиенты находятся на пути к успеху.
Хотя это и не совсем актуально для онбординга, отслеживание уровня принятия совершенно новых функций также может обеспечить ценный цикл обратной связи для формирования дорожной карты вашего будущего продукта.
Коэффициент принятия функций — это отличная метрика для команд по внедрению всех типов, от самообслуживания до high touch.
В случае с самообслуживанием отслеживание принятия функций — это критически важный показатель, который позволит вам оценить, насколько эффективно проходит процесс внедрения.
При внедрении с низким или высоким уровнем контакта принятие функций — это сигнал о том, что ваши вложения времени и усилий окупаются за счет создания вовлеченных пользователей.
9. Коэффициент использования
Коэффициент полезного использования выглядит по-разному для разных компаний — или даже для разных персон клиентов в рамках одной компании. Но суть всегда одна и та же: вы пытаетесь понять, чего ожидать от «здорового» пользователя.
Советуем начать с изучения самых здоровых клиентов, чтобы установить базовый уровень. Составив профиль идеального пользователя, вы сможете определить, какие клиенты нуждаются в улучшении, а затем направить на них конкретные меры.
Одним из примеров коэффициента использования является ежемесячное количество активных пользователей (MAU), когда вы измеряете количество клиентов, входящих в систему и совершающих какие-либо основные действия с вашим продуктом каждый месяц.
Другие факторы, которые вы можете использовать для определения здорового использования, включают в себя такие вещи, как:
Использование функций;
Количество мест в аккаунте;
Отправленные отзывы;
Количество поданных заявок в службу поддержки;
Взаимодействие с менеджерами по работе с клиентами;
10. Коэффициент активации
Коэффициент активации — это процент пользователей, которые совершают определенное действие или набор действий, отражающих получение клиентом ценности от вашего продукта или услуги.
Это широкое определение, поскольку «активированный» клиент — это то, что вы должны определить для себя сами.
Если вы активируетесь по e-mail, активация может быть простой — создание учетной записи и отправка первого письма. Если же вы являетесь корпоративным SaaS-инструментом в сфере юриспруденции, то может потребоваться пятьдесят отдельных действий, прежде чем вы будете считать клиента полностью активированным.
Основная формула для расчета коэффициента активации такова:
Коэффициент активации = активированные клиенты / общее количество клиентов в данной когорте онбординга.
Измерение коэффициента активации требует от вас некоторой предварительной работы, но оно того стоит. Хотя любая команда по онбордингу может извлечь пользу из коэффициента активации в качестве KPI, стратегии high touch онбординга часто приносят наибольшую пользу.
Это связано с тем, что высокий уровень ваших инвестиций в high touch подход означает, что еще более важно понять, какие действия клиентов являются самыми ключевыми.
После того как вы определите конкретные действия, которые необходимо предпринять каждому новому клиенту, ваша команда Customer Success может составить подробный план работы с клиентами или план онбординга, чтобы обеспечить бесшовный опыт.
11. Время до ценности (Time to value)
Время создания ценности (TTV) измеряет, сколько времени требуется новому пользователю, чтобы получить ощутимую ценность от вашего продукта или услуги.
Для того чтобы использовать TTV в качестве KPI, необходимо четко определить, как выглядит эта точка ценности для ваших клиентов. Это может быть создание их первой автоматизации, заполнение целевой страницы или просмотр эскизов нового сайта. А в случае SalesAI — это создание первого дашборда с кастомизированными пунктами чек-листа. За год мы сократили этот период с 6 месяцев до 2х недель.
Например, новые пользователи SalesAI теперь могут увидеть свой дашборд, на котором отображается качество работы каждого менеджера в каждом звонке за 2 недели с момента старта онбординга. И это еще не предел. Уже в начале 2024 г мы сократим этот период до нескольких часов!
Снижение TTV означает, что вы уменьшаете барьеры между тем, что нужно вашим клиентам, и предлагаемым вами сервисом, в то время как высокий TTV может свидетельствовать о нехватке опыта.
Клиенты хотят получить AHA!-moment максимально быстро — если они его не получат, может начаться угрызение совести покупателя.
Советы по снижению TTV:
Организуйте капельную кампанию по e-mail для вовлечения и обучения новых пользователей
Создайте планы взаимных действий, чтобы повысить ответственность во время онбординга
Предлагайте подсказки и квизы по онбордингу (PLG) в продукте.
Показатели, специфичные для процесса онбординга
Хотя многие из вышеперечисленных показателей будут актуальны и после, эти показатели являются специфическими для процесса онбординга. Они помогут вам оценить, насколько эффективно работает ваша команда, и выявить возможности для улучшения процесса онбординга.
12. Коэффициент завершения онбординга
Коэффициент завершения процесса онбординга — это процент новых клиентов, которые завершают процесс онбординга.
Если вы возглавляете команду онбординга и у вас есть четкий процесс онбординга, то вы наверняка захотите отслеживать именно этот KPI.
Хорошая процедура онбординга способствует принятию продукта и долгосрочному успеху клиентов.
Если клиенты не завершают процесс знакомства с продуктом, есть вероятность, что это приведет к таким последствиям, как снижение уровня принятия продукта, снижение вовлеченности и отток клиентов.
Основная формула для расчета коэффициента завершения процесса онбординга такова:
Коэффициент завершения онбординга = количество клиентов, завершивших онбординг / общее количество клиентов в данной когорте онбординга.
По данным Userlist, 40-60% считается хорошим показателем для B2B-компаний, а 30-50% — для B2C-компаний.
Если показатели вашей команды по завершению процесса онбординга не соответствуют реальным, стоит подумать о том, как упростить процесс онбординга. Есть ли ненужные шаги, которые можно исключить? Есть ли области, в которых клиенты застревают?
Использование структурированных шаблонов поможет вашей команде и вашим клиентам четко определить ключевые шаги, необходимые для полноценной работы. Они также могут способствовать сотрудничеству и подотчетности на протяжении всего процесса.
13. Среднее время завершения процесса онбординга
Время завершения процесса онбординга — это среднее время, которое требуется новому клиенту для завершения процесса онбординга.
Время завершения процесса онбординга = общее время, затраченное на завершение процесса онбординга в когорте / общее количество клиентов в этой когорте.
Например, если в прошлом месяце у вас было 10 клиентов, и в общей сложности им потребовалось 250 дней, то ваше среднее время завершения процесса онбординга составит 250 дней / 10 клиентов = 25 дней.
Эта метрика похожа на метрику Time to Value, но ваш идеальный процесс онбординга может довести клиентов до точки первой ценности, а затем расширить ее. Эта метрика позволяет отслеживать не только TTV, но и процент клиентов, прошедших весь процесс онбординга до конца.
Чтобы улучшить эту метрику, отслеживайте, где ваши клиенты проводят больше всего времени. Есть ли способы упростить процесс и сократить количество шагов? Можете ли вы предоставить ресурсы другим способом, чтобы повысить вовлеченность?
Если какой-то шаг не подсвечивает что-то очень ценное, сократите его!
14. Количество заявок CS в день
Эта метрика, отражающая процесс вовлечения клиентов, показывает количество тикетов в службу поддержки, создаваемых каждый день клиентами, находящимися на этапе онбординга.
Эти заявки могут поступать по любому каналу: по электронной почте, в чате, по телефону или даже в социальных сетях. Независимо от источника, важно работать с командой поддержки клиентов, чтобы фиксировать все различные взаимодействия, потому что каждое из них представляет собой трение в вашем опыте онбординга.
Если среднее количество тикетов в службу поддержки, которые вы получаете во время регистрации, увеличивается, это обычно означает, что у вас есть возможность внести больше ясности в этот процесс.
Этот KPI особенно важен для команд, ставящих во главу угла самообслуживание. Поскольку у вас нет менеджера по работе с клиентами, который бы общался с каждым новым клиентом один на один, вам необходимо устранить общие проблемы.
Повысьте уровень обслуживания клиентов с помощью SalesAI
Правильный выбор метрик для привлечения клиентов — это основа эффективного привлечения клиентов.
Это позволит вашему бизнесу построить эффективный процесс привлечения клиентов и подчеркнуть ценность вашего продукта.
SalesAI — это специализированная нейросеть, которая объединяет вашу команду и клиентов для устранения трений и создания долгосрочных отношений. С ее помощью можно легко отследить, понять и принять меры для удаления проблем в процессах продажи и онбординга клиентов. Вы можете создавать контрольные чек-листы и просматривать аналитические данные на дашборде в режиме реального времени.
КОНТРОЛЬ ПРОДАЖ БЕЗ МУЧЕНИЙ РОПаКалендарь откроется после заполнения формы
Учитывая, сколько средств компании вкладывают в наем, обучение и управление своими продавцами, чтобы добиться максимальных результатов, руководителям отделов продаж необходимо понимать, как извлечь максимальную выгоду из этих инвестиций и удержать лучших продавцов после найма.
Исследование Top-Performing Sales Organization, в ходе которого были проанализированы данные от 472 продавцов и руководителей, показало, что процесс адаптации новых сотрудников и выхода продавцов на полную мощность тесно связан с ключевыми показателями эффективно функционирующей организации продаж.
Когда процесс «вхождения в должность» в компании эффективен:
РОПы более чем в два раза чаще добиваются максимальной производительности от своих продавцов (49% против 23% в случае неэффективного процесса адаптации).
Они лучше удерживают лучших специалистов. В компаниях, где нежелательная текучесть кадров составляет 50% и более, почти три четверти из них (72%) не имеют эффективного процесса адаптации сотрудников к работе (онбординга).
Высокая стоимость текучести кадров в продажах
Если набрать в поисковике «стоимость текучести кадров в продажах», то можно найти множество статей и калькуляторов, позволяющих оценить стоимость потери продавца. Расчетные затраты обычно составляют от 100% до 500% от суммы вознаграждения продавца, и это часто не учитывает доход, который теряется при уходе продавца из компании.
Столь же высоки затраты на потерю новых продавцов. Продавцы, как правило, приносят компании убытки, прежде чем они становятся компетентными или высококлассными специалистами спустя много месяцев.
В каждого нанятого продавца компания может инвестировать сотни тысяч рублей в течение нескольких кварталов, как минимум, пока продавец не станет тянуть на себе груз. Умножьте эту сумму на 10 продавцов и вы получите миллионы.
Стоимость оборачиваемости новых менеджеров по продажам (КАЛЬКУЛЯТОР)
Для многих руководителей текучесть кадров считается само собой разумеющейся. Но как быть, если кто-то из тех, кто еще только осваивается в компании, решает уйти? Потеря такого сотрудника может негативно сказаться на всех аспектах — от подбора ресурсов и обучения до бюджета, доходов и прогнозирования. Это подчеркивает важность построения эффективного процесса адаптации с целью снижения текучести кадров и удержания продавцов, которые выходят на полную мощность.
Используйте приведенный ниже калькулятор для оценки стоимости потери нового продавца и выгоды от снижения текучести кадров.
Затраты на одного менеджера по продажам
Расходы на рекрутинг (жесткие расходы: оплата услуг рекрутера, стоимость оценки, командировочные расходы и т.д.)
Дополнительные затраты на подбор персонала (мягкие затраты: потеря времени других продавцов, потеря времени РОПов, затраты на HR и т.д.)
Расходы на введение в должность (жесткие затраты на обучение, мягкие затраты на обучение, затраты времени РОПа, командировки и развлечения и т.д.)
Промежуточный итог
0₽
Заработная плата в месяц x месяцев работы в организации до перехода на другую работу
x
Общие затраты на адаптацию одного продавца
0₽
Выручка на одного продавца
Среднегодовой план продавца при средней производительности
Упущенная выручка, которая была бы получена, если бы продавец оставался в компании еще 12 месяцев
Анализ
Среднее количество нанятых продавцов в год
Среднее количество нежелательных переходов в процессе обучения (%)
0%
Количество потерянных продавцов
Общая стоимость нежелательной текучести кадров
0₽
Цель по снижению текучести кадров
Сокращение текучести — количество удержанных продавцов
Инвестиции без потерь
0₽
Новая годовая выручка
0₽
Создание правильных систем
Приоритет удержания новых сотрудников начинается с тесной работы с ними с самого начала с помощью эффективного управления продажами и коучинга. Но прежде необходимо создать процессы и системы для успешного внедрения новых сотрудников задолго до приема на работу.
Лучшие организации, занимающиеся продажами, превосходят другие в 4 ключевых областях, которые соответствуют успешному приему на работу новых сотрудников:
Эффективное управление продажами: В другом исследовании, The Top Performing Sales Manager, подчеркивается важная роль, которую играют менеджеры по продажам в процессе приема на работу и развития продавца. Вероятность того, что новые продавцы, имеющие эффективного РОПа, станут высокоэффективными продавцами, на 240% выше.
Зрелые процессы, методы и тренинги продаж: 51% организаций, занимающихся продажами, не имеют формального определения процесса продаж. Это более половины торговых организаций. Те же, кто определил процесс, отмечают большее количество выигранных предложений и меньшее количество предложений, проигранных конкурентам и не принятых решений.
Эффективное обучение продажам: 71% продавцов с высокими показателями эффективности отмечают, что получают очень или очень эффективное обучение продажам, в то время как среди остальных продавцов таких только 45%.
Сильная культура и инвестиции в обучение продажам: Элитные и высокоэффективные организации, занимающиеся продажами, вкладывают больше средств в обучение продажам и в два раза чаще оценивают это обучение как эффективное. Кроме того, 66% лидеров утверждают, что руководители их компаний уделяют первостепенное внимание развитию у продавцов навыков, позволяющих им быть максимально ценными для покупателей.
Таким образом, в лучших организациях есть руководители, которые верят в развитие продавцов, инвестируют в это развитие и поддерживают его с помощью определенных процессов и эффективных менеджеров по продажам. Это не только помогает в работе с продавцами, но и создает условия для достижения высоких показателей продаж в целом.
Знать стоимость текучки продавцов
Простой анализ стоимости продавцов, которые переходят на другую работу в процессе их привлечения, очень простой, можно просто учесть следующее:
Затраты на подбор персонала (жесткие затраты, такие как плата за подбор персонала и затраты на оценку)
Затраты на подбор персонала (мягкие затраты, такие как потеря времени других продавцов, потеря времени менеджеров и затраты на работу HR)
Затраты на обучение (жесткие затраты на обучение, мягкие затраты на обучение, затраты времени менеджера, командировки и развлечения)
Заработная плата в месяц
Месяцы работы в организации до перехода на другую работу
Средний план продавца при средней производительности
Пример анализа текучки продавцов в процессе онбординга в компанию
Затраты на одного продавца
Затраты на рекрутинг (жесткие затраты, такие как оплата услуг рекрутера, затраты на оценку)
240000₽
Дополнительные затраты на подбор персонала (мягкие затраты, например, потеря времени других продавцов, потеря времени РОПов, затраты на работу HR)
310000₽
Затраты на введение в должность (жесткие затраты на обучение, мягкие затраты на обучение, затраты времени менеджеров, командировки и развлечения и т.д.)
140000₽
Промежуточный итог
690000₽
Заработная плата в месяц x месяцев работы в организации до перехода на другую работу
83330₽x10
Итого
1 523 300₽
Выручка на одного продавца
Среднегодовой план продавца при средней производительности
20 000 000₽
Потерянный доход, который был бы получен, если бы продавец проработал еще 12 месяцев
10 000 000₽
Анализ
Среднее количество нанятых продавцов в год
10
Средняя нежелательная текучесть кадров в процессе адаптации
40%
Количество потерянных продавцов
4
Общие затраты на нежелательную текучесть кадров (4 x 1 523 300₽)
6 093 200₽
Если оборот уменьшится на двух продавцов: инвестиции в размере 3 046 600₽ (1 523 300₽ x 2) не пропадут, а два продавца при сохранении смогут приносить 40 000 000₽ нового дохода в год.
4 шага для построения эффективного процесса адаптации продавцов
Руководители отделов продаж и служб поддержки (Customer Success) могут приступить к созданию эффективного процесса адаптации продавцов и снизить текучку, выполнив следующие действия:
Проанализируйте стоимость потери нового сотрудника отдела продаж, чтобы определить, что стоит на кону в случае сохранения или потери каждого нового сотрудника. Это поможет вам сделать предположения о том, как повышение эффективности процесса обучения может снизить нежелательную текучесть кадров, и даст вам основу для определения того, сколько нужно инвестировать, чтобы эти улучшения были оправданными. А если вы хотите доказать окупаемость текущих инициатив, проведите эти расчеты, чтобы обосновать свою текущую программу.
Оцените эффективность работы РОПов в целом и в процессе обучения новых продавцов. Это позволит выявить и внедрить передовые методы работы с новыми продавцами. Вы обнаружите, что некоторые менеджеры по продажам зачастую справляются с этой задачей гораздо лучше других. Используйте их опыт и сосредоточьтесь на повышении квалификации самих РОПов, а не только продавцов.
Инвестируйте в тренинги по введению в должность, процессу продаж и методам продаж. Когда все это есть, продавцы знают, что и как делать, и имеют конкретный план, как встать на правильный путь при продаже.
Создайте специальную программу и график обучения, ориентированные на то, чтобы люди быстро входили в курс дела и продавали. Возложите на продавцов ответственность за выполнение программы обучения и поручите менеджерам по продажам организовать обсуждение с продавцами ключевых тем. В программу и график обучения также должны быть включены ролевые игры с менеджерами и регулярный инструктаж, в ходе которого РОПы дают обратную связь по действиям продавца (звонки для выявления потребностей, предложения и т.д.). Ощущение того, что в продавца вкладывают ресурсы и оказывают ему поддержку, в сочетании с повышением эффективности процесса подготовки к работе и ускорением выхода на новый уровень, приведет к снижению нежелательной текучести кадров.
Приняв эти меры и разработав программу адаптации с учетом особенностей продавцов вашей организации, вы получите максимальную отдачу от инвестиций в новых сотрудников, удержите лучших продавцов и повысите результаты продаж.
КОНТРОЛЬ ПРОДАЖ БЕЗ МУЧЕНИЙ РОПаКалендарь откроется после заполнения формы
