Ускорение онбординга и удержание менеджеров по продажам с помощью эффективного обучения

Исследование Top-Performing Sales Organization, в ходе которого были проанализированы данные от 472 продавцов и руководителей, показало, что процесс адаптации новых сотрудников и выхода продавцов на полную мощность тесно связан с ключевыми показателями эффективно функционирующей организации продаж.

Когда процесс "вхождения в должность" в компании эффективен:

• РОПы более чем в два раза чаще добиваются максимальной производительности от своих продавцов (49% против 23% в случае неэффективного процесса адаптации).

• Они лучше удерживают лучших специалистов. В компаниях, где нежелательная текучесть кадров составляет 50% и более, почти три четверти из них (72%) не имеют эффективного процесса адаптации сотрудников к работе (онбординга).

Высокая стоимость текучести кадров в продажах

Если набрать в поисковике "стоимость текучести кадров в продажах", то можно найти множество статей и калькуляторов, позволяющих оценить стоимость потери продавца. Расчетные затраты обычно составляют от 100% до 500% от суммы вознаграждения продавца, и это часто не учитывает доход, который теряется при уходе продавца из компании.

Столь же высоки затраты на потерю новых продавцов. Продавцы, как правило, приносят компании убытки, прежде чем они становятся компетентными или высококлассными специалистами спустя много месяцев.

В каждого нанятого продавца компания может инвестировать сотни тысяч рублей в течение нескольких кварталов, как минимум, пока продавец не станет тянуть на себе груз. Умножьте эту сумму на 10 продавцов и вы получите миллионы.

Для многих руководителей текучесть кадров считается само собой разумеющейся. Но как быть, если кто-то из тех, кто еще только осваивается в компании, решает уйти? Потеря такого сотрудника может негативно сказаться на всех аспектах - от подбора ресурсов и обучения до бюджета, доходов и прогнозирования. Это подчеркивает важность построения эффективного процесса адаптации с целью снижения текучести кадров и удержания продавцов, которые выходят на полную мощность.

Используйте приведенный ниже калькулятор для оценки стоимости потери нового продавца и выгоды от снижения текучести кадров.

Создание правильных систем

Приоритет удержания новых сотрудников начинается с тесной работы с ними с самого начала с помощью эффективного управления продажами и коучинга. Но прежде необходимо создать процессы и системы для успешного внедрения новых сотрудников задолго до приема на работу.

Лучшие организации, занимающиеся продажами, превосходят другие в 4 ключевых областях, которые соответствуют успешному приему на работу новых сотрудников:

• Эффективное управление продажами: В другом исследовании, The Top Performing Sales Manager, подчеркивается важная роль, которую играют менеджеры по продажам в процессе приема на работу и развития продавца. Вероятность того, что новые продавцы, имеющие эффективного РОПа, станут высокоэффективными продавцами, на 240% выше.

• Зрелые процессы, методы и тренинги продаж: 51% организаций, занимающихся продажами, не имеют формального определения процесса продаж. Это более половины торговых организаций. Те же, кто определил процесс, отмечают большее количество выигранных предложений и меньшее количество предложений, проигранных конкурентам и не принятых решений.

• Эффективное обучение продажам: 71% продавцов с высокими показателями эффективности отмечают, что получают очень или очень эффективное обучение продажам, в то время как среди остальных продавцов таких только 45%.

• Сильная культура и инвестиции в обучение продажам: Элитные и высокоэффективные организации, занимающиеся продажами, вкладывают больше средств в обучение продажам и в два раза чаще оценивают это обучение как эффективное. Кроме того, 66% лидеров утверждают, что руководители их компаний уделяют первостепенное внимание развитию у продавцов навыков, позволяющих им быть максимально ценными для покупателей.

Таким образом, в лучших организациях есть руководители, которые верят в развитие продавцов, инвестируют в это развитие и поддерживают его с помощью определенных процессов и эффективных менеджеров по продажам. Это не только помогает в работе с продавцами, но и создает условия для достижения высоких показателей продаж в целом.

Знать стоимость текучки продавцов

Простой анализ стоимости продавцов, которые переходят на другую работу в процессе их привлечения, очень простой, можно просто учесть следующее:

• Затраты на подбор персонала (жесткие затраты, такие как плата за подбор персонала и затраты на оценку)

• Затраты на подбор персонала (мягкие затраты, такие как потеря времени других продавцов, потеря времени менеджеров и затраты на работу HR)

• Затраты на обучение (жесткие затраты на обучение, мягкие затраты на обучение, затраты времени менеджера, командировки и развлечения)

• Заработная плата в месяц

• Месяцы работы в организации до перехода на другую работу

• Средний план продавца при средней производительности

Пример анализа текучки продавцов в процессе онбординга в компанию

4 шага для построения эффективного процесса адаптации продавцов

Руководители отделов продаж и служб поддержки (Customer Success) могут приступить к созданию эффективного процесса адаптации продавцов и снизить текучку, выполнив следующие действия:

• Проанализируйте стоимость потери нового сотрудника отдела продаж, чтобы определить, что стоит на кону в случае сохранения или потери каждого нового сотрудника. Это поможет вам сделать предположения о том, как повышение эффективности процесса обучения может снизить нежелательную текучесть кадров, и даст вам основу для определения того, сколько нужно инвестировать, чтобы эти улучшения были оправданными. А если вы хотите доказать окупаемость текущих инициатив, проведите эти расчеты, чтобы обосновать свою текущую программу.

• Оцените эффективность работы РОПов в целом и в процессе обучения новых продавцов. Это позволит выявить и внедрить передовые методы работы с новыми продавцами. Вы обнаружите, что некоторые менеджеры по продажам зачастую справляются с этой задачей гораздо лучше других. Используйте их опыт и сосредоточьтесь на повышении квалификации самих РОПов, а не только продавцов.

• Инвестируйте в тренинги по введению в должность, процессу продаж и методам продаж. Когда все это есть, продавцы знают, что и как делать, и имеют конкретный план, как встать на правильный путь при продаже.

• Обеспечьте систему мониторинга эффективности работы каждого менеджера по продажам. Система долдна работать в автоматическом режиме и незамедлительно давать обратную связь по каждому действию продавца, раскладывая каждый его звонок на 20-50 параметров.

• Создайте специальную программу и график обучения, ориентированные на то, чтобы люди быстро входили в курс дела и продавали. Возложите на продавцов ответственность за выполнение программы обучения и поручите менеджерам по продажам организовать обсуждение с продавцами ключевых тем. В программу и график обучения также должны быть включены ролевые игры с менеджерами и регулярный инструктаж, в ходе которого РОПы дают обратную связь по действиям продавца (звонки для выявления потребностей, предложения и т.д.). Ощущение того, что в продавца вкладывают ресурсы и оказывают ему поддержку, в сочетании с повышением эффективности процесса подготовки к работе и ускорением выхода на новый уровень, приведет к снижению нежелательной текучести кадров.

Приняв эти меры и разработав программу адаптации с учетом особенностей продавцов вашей организации, вы получите максимальную отдачу от инвестиций в новых сотрудников, удержите лучших продавцов и повысите результаты продаж.