Узнайте, какой подход к росту подойдет вашему бизнесу лучше: ориентированный на продукт, продажи или маркетинг. Примеры, анализ и рекомендации для эффективной стратегии.
По статистике, 70% компаний терпят неудачу из-за неоптимального юзабилити. Пользователи ожидают от продуктов, которые они собираются приобрести, осмысленного опыта, который "показывает, а не рассказывает".
За последние несколько лет произошел радикальный сдвиг в том, как люди используют и покупают программное обеспечение. Хороший пользовательский опыт, который приводит пользователя к ощущению ценности без помощи рук, сейчас гораздо важнее, чем в прошлом.
Другими словами, мы переживаем эпоху управления продуктами, которая пришла на смену эпохе маркетинга и продаж. Так ли это?
Об этом мы и поговорим в данной статье:
Особенности подхода, ориентированного на продукт
Чем продуктовый подход отличается от подхода, основанного на продажах?
Чем продуктовый подход отличается от маркетингового?
Product-led growth (PLG) - это относительно новый термин, популяризированный компанией OpenView Venture Partners. Когда компания-разработчик программного обеспечения выбирает в качестве стратегии выхода на рынок продуктовый рост, это означает следующее:
Приобретение новых пользователей, удержание существующих и расширение пользовательской базы осуществляется за счет использования продукта и клиентского опыта.
Расширение
Конверсия
Приобретение
Такие компании, как Calendly, Expensify, Slack и Dropbox, - лишь некоторые из SaaS-компаний, которые использовали продуктовый рост в качестве основного драйвера приобретения, удержания и расширения.
Благодаря PLG современным софтверным компаниям удается снизить накладные расходы за счет значительного сокращения затрат на маркетинг и продажи. На данном этапе давайте посмотрим, каковы некоторые из основных характеристик подхода, ориентированного на продукт.
Важно понимать, что подход, ориентированный на продукт, обеспечивает согласованность действий в масштабах всей компании таких команд, как маркетинг, продажи, клиентский успех, проектирование и дизайн.
При этом PLG - это не способ заменить маркетинг, продажи или успешную работу с клиентами, а лишь методология, позволяющая заставить все эти команды работать вместе для достижения определенной цели. В конце концов, продуктовый рост работает в основном для самообслуживаемых продуктов, предназначенных в основном для малого бизнеса.
Если продукт сложный и имеет сложный процесс покупки, то, безусловно, требуется более традиционный подход к росту. На следующем графике представлены три модели продаж SaaS:
Цена продукта и сложность процесса продаж определяют, может ли PLG работать в вашей компании.
PLG - это компании, работающие в сфере транзакций и самообслуживания, в то время как корпоративные продукты требуют более традиционного подхода к росту.
Важной характеристикой растущих компаний, ориентированных на продукт, является связь объема вовлеченности пользователей с выручкой. Предлагая модель ценообразования, основанную на метрике ценности, вы можете:
Обучать пользователей тому, как использовать ваш продукт
Дать им правильные стимулы, чтобы они продолжали пользоваться вашим продуктом.
Метрика ценности должна быть интуитивно понятна пользователю и должна правильно расти вместе с клиентом.
В качестве примера опять приведем Slack. Slack связывает ценность, которую пользователи получают от продукта, с тем, сколько они готовы за него заплатить.
То, что плата взимается только за пользователей, которые активны в вашем аккаунте, является справедливым:
Справедливо, поскольку вы платите за ценность, а не за использование.
Возможность создания эффекта вирусности на уровне продукта.
Перейдем к следующей характеристике PLG-компаний:
Рост, ориентированный на продукт, позволяет SaaS-компаниям иметь более широкую верхнюю часть воронки. Конечно, расширение TOFU не поможет, если пользовательский опыт не является ценным. Следует помнить, что 39% компаний среднего размера изменили свой стек приложений в период 2017-2018 годов.
Это означает, что пользователи не будут долго работать с вашим продуктом, если не получат от него мгновенной пользы.
Тем не менее, PLG-подход позволит вам расширить верхнюю часть воронки и привлечь большее количество пользователей к вашему продукту. Конечно, это происходит благодаря тому, что ваша модель ценообразования (freemium или free trial) в основном работает как модель приобретения.
Freemium - это модель приобретения (пользователей), а не модель получения дохода.
Таким образом, вы сможете привлечь больше пользователей и улучшить свой продукт на основе их отзывов.
Freemium может стать потрясающим двигателем привлечения клиентов, открывая верхнюю часть воронки и вдвое снижая стоимость привлечения клиентов (CAC) в период, когда в целом по отрасли наблюдается рост CAC.
Компании, которым удается найти соответствие между продуктом и рынком (PMF) и использовать рост, ориентированный на продукт, способны поддерживать низкую стоимость привлечения клиентов. Это, конечно, противоречит тому факту, что за последние пять лет стоимость привлечения клиентов (CAC) выросла на 50% в B2B и B2C.
Для компаний, использующих модель freemium, затраты увеличиваются лишь на 25%.
Freemium CAC в абсолютном выражении почти на 15% ниже, чем free trial CAC, что гораздо ближе к компаниям, не использующим ни одну из этих стратегий.
Несмотря на эту разницу, free trial и freemium - модели приобретения PLG - имеют значительно более низкий CAC, чем другие модели.
Теперь, когда мы рассмотрели основы продуктового роста (PLG), давайте посмотрим, в чем его основные отличия от подхода, основанного на продажах.
Прежде чем мы начнем, позвольте мне еще раз сказать, что product-led не является заменой sales-led.
В этом контексте я не собираюсь убеждать вас в том, что управление продуктом лучше, чем управление продажами. Вместо этого я собираюсь дать вам четыре точки разграничения между подходом, основанным на продукте, и подходом, основанным на продажах.
Давайте посмотрим, что это за четыре точки отличия.
Первое отличие продуктового подхода от подхода, основанного на продажах, заключается в том, что продуктовый подход приводит пользователя к значимому результату в режиме самообслуживания. Примерами значимых результатов могут быть:
Отправка первой email-цепочки нескольким подписчикам (средства автоматизации email-рассылки, например Mailchimp).
Создание первого канала и общение с коллегами (инструменты для командного общения, например Telegram)
Проведение исследования ключевых слов и поиск возможностей для их использования (Ahrefs или другие инструменты исследования ключевых слов).
Способ достижения этой цели заключается в том, чтобы в кратчайшие сроки довести пользователей от точки А (подписка на бесплатную пробную версию или freemium-аккаунт) до точки Б (значимый результат) - это называется AHA! moment.
Если компании, использующие подход, ориентированный на продукт, могут добиться этого с помощью бамперов (бамперы продукта и бамперы разговора), то компаниям, ориентированным на продажи, необходимо обеспечить человеческую помощь для того, чтобы пользователь своевременно достиг первого значимого результата.
Следует помнить, что в настоящее время пользователи стремятся к самообразованию, то есть хотят научиться пользоваться продуктом самостоятельно. Разумеется, самонаправляемый ввод в курс дела подходит не для всех продуктов и не для всех пользователей. Некоторые примеры, когда самостоятельное обучение может не сработать:
Продукт является сложным и требует помощи человека
Пользователь не обладает достаточным опытом или знаниями для использования продукта
Рынок еще не созрел - не готов к использованию данного конкретного продукта.
В большинстве других случаев обслуживаемый продукт - это лучший способ помочь пользователю своевременно достичь первого значимого результата.
Важное отличие продуктового подхода от подхода, основанного на продажах, заключается в эффективности затрат. CAC для бизнеса, основанного на подписке, выше, чем пять лет назад.
При продуктовом подходе вы можете добиться экономически эффективного роста тремя способами:
Поскольку пользователи подключаются сами, сокращается цикл продаж и время создания ценности.
Снижается стоимость обслуживания и увеличивается выручка на одного сотрудника (RPE), поскольку в команде, по сути, должно быть меньше людей
Вы обеспечиваете лучший пользовательский опыт при минимальном участии человека.
И снова необходимо сказать, что продуктовое направление и направление продаж могут работать вместе. Компании, ориентированные на продукт, предлагают демонстрационные версии, за исключением бесплатной пробной версии или версии freemium. Это означает, что они отлично предлагают помощь некоторым своим пользователям.
Тем не менее, в процессе работы с пользователями и в целом они придерживаются подхода, основанного на использовании продукта, что позволяет им снизить общие затраты по сравнению с тем, если бы они использовали подход, основанный на продажах.
Продуктовые компании в основном ориентированы на небольшие предприятия. Как уже говорилось в первом разделе, продуктовый подход идеально подходит для компаний, имеющих транзакционные и самообслуживаемые продукты.
Продажи, с другой стороны, идеально подходят для продуктов, ориентированных на энтерпрайз. В таких компаниях пользователи, которые обычно не являются покупателями, не имеют времени и желания использовать новые инструменты.
Однако пожизненная ценность (LTV) здесь гораздо выше, поскольку такие продукты обычно дороже и клиенты дольше остаются с продуктом.
Таким образом, если компании, работающие с продуктами, в основном ориентированы на малый бизнес, то компании, работающие с продажами, - на энтерпрайз. Не забывайте, что малые предприятия обычно охотно пробуют новые инструменты, которые могут помочь им в развитии бизнеса.
Клиенты, которые общаются с продавцом, неизменно заключают сделки с большей вероятностью, чем клиенты, предоставленные сами себе.
Это означает, что даже для самообслуживающейся компании, взаимодействие с продавцом может быть очень эффективным. На самом деле, среди SaaS-компаний с бесплатной версией только каждая четвертая видит >50% своих платящих клиентов, покупающих исключительно через самообслуживание.
Это означает, что продажи по-прежнему очень важны. Единственное отличие заключается в том, что продажи ориентированы на квалифицированных лидов (sales qualified leads, SQL), а не на PQL. Это может привести к дисбалансу, поскольку SQL недостаточно для оценки роста продукта.
Подобно MQL, которые мы рассмотрим далее, SQL измеряют действия, которые не связаны с ценностью, получаемой пользователем от продукта. Однако попытка квалифицировать и количественно оценить ценность, которую пользователь получает от продукта, - это лучший способ понять его намерения на уровне продукта.
Сегодня только каждая четвертая компания направляет свои усилия в области продаж и успешной работы с клиентами на PQL. Однако фокусирование на PQL необходимо для любой компании-разработчика программного обеспечения, которая хочет следовать подходу, ориентированному на продукт.
Теперь, когда мы разобрали, чем продуктовый подход отличается от подхода, ориентированного на продажи, давайте посмотрим, чем продуктовый подход отличается от маркетингового.
По аналогии с различиями между подходом, основанным на продукте и продажах, я приведу четыре точки разграничения между подходом, основанным на продукте и маркетинге. Тот факт, что эти точки разграничения существуют, не означает, что product-led и marketing-led не могут сосуществовать.
Однако это означает, что для их сосуществования PLG-компания должна устранить разрыв между ними. Давайте посмотрим, что представляют собой эти четыре точки дифференциации.
Большинство компаний, ориентированных на маркетинг, заботятся о приобретении, а не об активации и удержании пользователей. Еще хуже то, что только 44% SaaS-компаний определяют активацию пользователей для своего продукта.
Как вы понимаете, это может привести к серьезным проблемам, не говоря уже о том, что маркетинговые бюджеты тратятся впустую. Название этой проблемы - отток.
Отток сильно коррелирует с возрастом компании. Это означает, что компании, находящиеся на ранних стадиях развития и нашедшие соответствие между продуктом и рынком, не могут позволить себе заботиться только о приобретении, поскольку удержание для них является большой проблемой.
Таким образом, SaaS-компаниям следует сосредоточиться на привлечении, активации и удержании клиентов как способе роста. Разумеется, это возможно только при условии создания значимого опыта для пользователей и проведения маркетинга для пользователей, а не для покупателей.
Не секрет, что затраты на маркетинг постоянно растут. Традиционно компании, занимающиеся разработкой ПО, тратили на маркетинг значительную часть своей выручки.
Так, некоторые из крупнейших софтверных компаний, такие как Salesforce, Tableau и Oracle, выделяют на маркетинг 20% своей выручки.
Это не проблема, если вы - Oracle, но если вы - SaaS, который нашел соответствие между продуктом и рынком и нуждается в росте, вы не можете позволить себе тратить столько денег на маркетинг.
Проблема большинства маркетинговых компаний заключается в том, что они фокусируются на покупателе, а не на конечном пользователе. Однако, если пользователи превосходят покупателей (например, в соотношении 100:1), тогда именно они обладают властью.
Это позволяет любой компании, ориентированной на продукт, укреплять доверие и обеспечивать экономическую эффективность. Таким образом, продуктовый подход, ориентированный на пользователя, а не на покупателя, является гораздо более экономически эффективным.
Когда речь заходит о ценности продукта, мы имеем дело с а) воспринимаемой ценностью и б) ощущаемой ценностью. Типичное явление, наблюдаемое в маркетинговых компаниях, - большая концентрация на воспринимаемой, а не на реальной ценности.
Это неизбежно, поскольку стоимость создания SaaS может составлять 0 руб. и поэтому существует сильная конкуренция как в области платных, так и органических приобретений.
Разрыв между воспринимаемой и реальной ценностью обычно называют ценностным разрывом.
Это означает, что пользователи думают о вашей компании совсем другое, когда решают попробовать ее, и испытывают нечто иное, когда подписываются на бесплатную пробную версию или freemium-аккаунт. Чтобы устранить этот разрыв, необходимо:
Использовать воспринимаемую ценность как способ донесения информации о ценности вашего продукта без создания завышенных ожиданий
Использовать опытную ценность как способ порадовать пользователей и удержать их в процессе использования продукта
Прекрасным примером того, как воспринимаемая ценность передается таким образом, что отражает ценность продукта, является компания SalesAI.
SalesAI не дает обещаний, которые не может выполнить, и не создает ложных ожиданий. Вместо этого они просто и доходчиво объясняют ценность продукта. Пользователь знает, что он найдет внутри:
"Нейросеть, которая предлагает управление качеством звонков, скоринг лидов, заполнение CRM и другие функции".
И, конечно, когда человек использует продукт, он убеждается в его ценности на собственном опыте. Именно поэтому важно, чтобы маркетинг также фокусировался на опытной ценности и пользовательском опыте, а не на мнимой ценности продукта.
Основное различие между маркетинговыми квалифицированными лидами (MQL) и PQL заключается в том, что MQL недостаточно для оценки роста продукта. MQL определяют покупательское намерение по таким признакам, как:
Заполнение формы
Скачивание бесплатного контента
Подписка на рассылку новостей компании.
Эти действия могут указывать на намерение на маркетинговом уровне, но они не указывают на намерение на уровне продукта. С другой стороны, продуктовые квалифицированные лиды (Product Qualified Leaders, PQLs) помогают учесть ценность опыта использования продукта.
Потребление контента в виде блогов, электронных книг или лид-магнитов не является доказательством намерения купить. Тот факт, что пользователи любят заниматься самообразованием, в сочетании с тем, что они ожидают своевременного достижения значимого результата, создал дистанцию между человеком, квалифицированным по маркетинговым критериям, и человеком, который готов протестировать и купить ваш продукт.
Именно поэтому многие лид-магниты сегодня представляют собой, по сути, уменьшенные версии реального продукта (например, чек-лист контроля качества звонка). Такие лид-магниты могут помочь на маркетинговом уровне, но в действительности они пытаются придать привкус freemium усилиям компании по привлечению клиентов.
Таким образом, очевидно, что если вы хотите использовать продукт в качестве основного драйвера роста, то необходимо согласовать цели маркетинга и продукта. Для этого необходимо расставить приоритеты по следующим двум метрикам:
Метрика количества - регистрация посетителя
Качественная метрика - подписка на PQL
Если ваши команды будут стремиться к достижению целей как по количественным, так и по качественным показателям, вы обеспечите стабильный поток регистраций, которые в конечном итоге приведут к PQL. В заключение давайте выскажем несколько соображений по поводу продаж, маркетинга и продукта.
Продуктовый рост не заменяет собой продажи или маркетинг. Как я надеюсь, уже понятно, для достижения роста компании, ориентированные на продукт, используют и продажи, и маркетинг. В идеале необходимо найти идеальный баланс между ними, чтобы получить максимальную отдачу от продуктового роста.
Однако, как мы уже видели в этой статье, на то, можно ли использовать подход, основанный на продукте, влияют и другие факторы, такие как зрелость рынка, сложность и развитость продукта, а также квалификация пользователя.
Нет никаких сомнений в том, что рост на основе продукта останется, а в случае SaaS-компаний он, безусловно, станет одним из лучших способов обеспечения роста. Этот рост будет происходить за счет отказа от традиционной тактики привлечения клиентов, которая, похоже, уже не работает.
Ключевые стратегии мотивации отдела продаж: от постановки целей до автоматизации рутинных процессов. Подходы к развитию менеджеров, чтобы повысить...
Как создать стратегию продаж на 2024: практическое руководство для директора по продажам. 3 ключевых элемента, 7 шагов внедрения. Cкачайте полное...
Узнайте ключевые стратегии продуктового роста для Product Manager. Чек-лист по развитию продукта, PLG подходы, и как управлять ключевыми продуктовыми...