Установление плана продаж: все что надо знать об этом сегодня

Проще говоря, план продаж - это конкретная цель, которую менеджер по продажам должен достичь за определенный промежуток времени. Почти всегда планы имеют числовые показатели, т.е. они должны соответствовать определенному числу заключенных контрактов в деньгах, полученной выручке или количеству проданных товаров.

Планы есть и у SDR, и у менеджеров по продажам, и у отделов продаж. Они являются стандартом, по которому оценивается эффективность сделок как в B2C, так и в B2B. Они служат ориентирами для оценки, повышения эффективности и тестирования. Их выполнение обычно вознаграждается, поэтому у менеджеров есть стимул для их достижения.

Планы по продажам устанавливаются на разных уровнях. Руководители высшего уровня - директора по продажам или директора по доходам вместе с вице-президентами определяют объем сделок, который должен быть заключен в данном году или квартале. Затем они определяют показатели для каждого отдельного отдела и передают их директорам. Следует помнить, что команды по работе с клиентами также могут иметь проекты по увеличению сделок или апгрейды, а также проекты по удержанию клиентов, которые являются значительными источниками воронки для многих компаний.

Директора каждого департамента определяют, как лучше всего выполнить планы для своих команд. Они разбивают цели на месячные показатели, а затем устанавливают индивидуальный план сделок для каждого сотрудника. Установление индивидуального проекта - лучшая практика, так как во всех отделах продаж есть несколько менеджеров, находящихся на разных стадиях работы. У сотрудника, только что принятого на работу, показатели успешности будут значительно отличаться от показателей продавца со стажем. Именно поэтому планы должны быть составлены таким образом, чтобы они мотивировали к большим результатам, но при этом оставались достижимыми.

Почему это важно

Планы продаж определяют цели и контрольные показатели, которые должны выполнить продавцы, менеджеры и команды для достижения успеха всей компании. Эти цели показывают, что именно должно быть достигнуто за определенный промежуток времени. Поскольку отделы продаж являются основными двигателями выручки в компании, а цель большинства компаний - зарабатывать деньги, четкое планирование в конечном итоге определяет, какой вклад должен внести каждый менеджер для достижения общего успеха.

Планы выступают в качестве эталона эффективности и указывают, что должны делать менеджеры, команда и руководитель для поддержки и достижения общей цели компании. Они также отражают стандарты, которые организация предъявляет к результатам работы, что очень полезно для продавца. Когда он работает над достижением своих карьерных целей, он понимает, что именно ему нужно делать для развития своей карьеры в компании.

По сути, команда продаж не может существовать без цифр. Они являются основой работы отдела. Ни один успешный отдел продаж не существует без контрольных показателей и/или целей для своих менеджеров. Иначе он не сможет измерить результат.

Вкратце, планы продаж дают следующие преимущества:

• обеспечивают справедливое и правильное вознаграждение за сделки;

• содержат контрольные показатели, которые позволяют выявить неэффективность или успех в процессе сделок;

• устанавливают достижимые цели.

Планы продаж и вознаграждение

Подавляющее большинство организаций, занимающихся коммерцией, работают на основе комиссионного вознаграждения. Корректные планы вознаграждения за успешные продажи - это секретный ингредиент, позволяющий не только нанимать отличных продавцов, но и стимулировать максимальную производительность сотрудников. 

Хороший план вознаграждения может сделать ваших лучших торговых менеджеров счастливыми и мотивированными. Но для того, чтобы сотрудники работали с максимальной отдачей, очень важно, чтобы они знали, чего от них ожидают. Поэтому система премий должна указывать четкие цели и содержать рекомендации. Только в этом случае менеджеры смогут эффективно работать с менеджерами, мотивируя их уверенно идти к успеху. Еще одна причина, по которой премии являются актуальной темой, связана с удержанием персонала. В условиях, когда конкуренция в области найма отличных торговых менеджеров становится все более жесткой, эффективное вознаграждение также поможет их удержать.

Ключом к эффективному вознаграждению являются хорошо разработанные проекты по сделкам, т.е. цели которых являются достижимыми, но при этом требуют усилий для достижения.

Планы и вознаграждение для команды SDR

Как уже говорилось выше, планы по сделкам - это не только цифры выручки. Они невероятно полезны при установлении общих показателей активности продаж. Ключевой момент планирования – установка правильных целей и определение вознаграждения по показателям и видам деятельности, непосредственно связанных с успехом сделок.

Правило 40/60

При определении бонусов для SDR, компании считают выгодным использование правила 40/60. В этом случае 40% премии зависит от плана назначенных встреч, а 60% - от плана по выручке. Это защищает от случаев, когда продавцы назначают встречи с неквалифицированными клиентами только для того, чтобы формально выполнить требования. Вознаграждение сотрудников SDR бонусом за закрытые сделки - еще один отличный способ мотивировать SDR на поиск качественных SQL.

Планы и вознаграждение для менеджеров по работе с клиентами

Планы, пожалуй, наиболее важны для менеджеров по работе с клиентами - именно они активно работают с коммерческими предложениями и пытаются закрыть сделки с новыми клиентами.

План вознаграждения руководителей по работе с клиентами будет иметь те же основные элементы, что и вознаграждение SDR (базовая ставка, бонус и "кикер"). Для расчета размера вознаграждения менеджеров по работе с клиентами, нужны прогнозы по объему выручки, которую они принесут. И тут на помощь приходят планы. Они четко указывают сумму дохода, которую должны принести вашей компании продавцы. Вы можете устанавливать ежемесячные, ежеквартальные или годовые планы. Некоторые компании устанавливают все вышеперечисленное. Планы очень важны, так как четко определяют ожидания.

Чтобы правильно установить премии для менеджеров по работе с клиентами, определите, каков должен быть их целевой доход. Целевой доход - это итоговая сумма денег, которую получает конкретный продавец. Он складывается из базового оклада и комиссионных/бонусов.

Однако целевой доход не должен быть привязан к 100% выполнению плана по сделкам. Вместо этого эксперты рекомендуют устанавливать базовое вознаграждение и комиссионные так, чтобы достичь целевого дохода примерно на уровне 20% от запланированного. Таким образом, менеджеры получают справедливые комиссионные и чувствуют себя комфортно, а у сотрудников остается достаточно простора и мотивации, чтобы продолжать эффективно работать и заключать сделки, независимо от того, сколько денег они заработали. Важно также никогда не ограничивать размер комиссионного вознаграждения, если вы хотите, чтобы ваши менеджеры работали над тем, чтобы постоянно превышать план. Ваша награда - больший доход, их - более высокое вознаграждение.

Установление плана продаж

Как уже говорилось, планы на выручку или на привлечение новых клиентов - это не единственный вид планирования в продажах. К другим типам относятся:

План на выручку от нового бизнеса

Это наиболее популярный тип, который есть у каждой команды. Полностью основан на объеме выручки, полученной за определенный период времени. От менеджеров ожидается либо продажа определенного количества единиц продукции, либо заключение достаточного количества контрактов, либо получение определенной суммы дохода в деньгах.

Из-за более длительного цикла сделок цели обычно устанавливаются на более длительные периоды, например, на месяц, квартал или год. При выборе периода времени нужно учитывать собственный цикл сделок, время, необходимое для получения выручки, существующий канал продаж, а также способность генерировать новые каналы. Если на завершение процесса сделки с новым клиентом обычно уходит целый квартал, то нет смысла устанавливать месячный план по выручке. менеджеры просто не смогут контролировать результат.

Как и во многих компаниях B2B, ценовые предложения варьируются, и возникают переговоры. В переговорах могут участвовать конкуренты, которые претендуют на получение того же контракта. В итоге, доход от каждой сделки может быть разным. Поэтому, возможно, будет полезно установить для менеджеров общий план по выручке, а не по каждой сделке. Это дает им возможность устанавливать конкурентоспособные цены и корректировать их в процессе, чтобы получить необходимый доход.

План на активность продаж

Их также называют RGA- Revenue Generation Activities. Как правило, разрабатываются для менеджеров отдела развития продаж (SDR), которые могут не иметь прямого надзора или контроля над тем, как продвигаются привлеченные ими сделки. 

Планы продаж по видам деятельности позволяют сотрудникам SDR напрямую контролировать свое вознаграждение, так как именно они выполняют те виды деятельности, за которые получают премии.

При этом важно не устанавливать премии на любые виды сделок. Назначайте вознаграждение только по видам сделок, которые непосредственно связаны с генерированием квалифицированных лидов и получением дохода.

Вот некоторые примеры:

Объем звонков - это общее количество звонков, которые делают менеджеры компании в день. В качестве ориентира можно привести результаты исследования SaaS Inside Sales Survey компании The Bridge Group, согласно которым сотрудники совершают в среднем 46 звонков в день. Конечно, используя программное обеспечение для ускорения процесса, сотрудники могут обзванивать гораздо больше потенциальных клиентов в день. Отличные РОПы не только говорят менеджерам, что от них требуется, они постоянно тренируют своих сотрудников, чтобы помочь им достичь (и, надеюсь, превзойти) эти цели. Количество звонков в день - отличное число для плана и премий, поскольку количество звонков в день может напрямую принести новые SQL и находится под непосредственным контролем менеджера отдела развития продаж (SDR). 

Количество e-mail. Согласно исследованию McKinsey and Company, менеджеры обычно тратят 28% рабочего дня не только на звонки, но и на рассылку электронных писем. Поэтому важно убедиться, что SDR получают достаточное количество электронных писем. Опять же, объем электронной почты может напрямую привести к появлению новых потенциальных клиентов, и менеджер отдела развития продаж несет прямую ответственность за количество отправленных им электронных писем.

Количество касаний в расчете на одно предложение. При работе с предложениями и лидами (либо посредством звонка, либо по электронной почте) достаточное ли количество раз менеджеры выполняют последующие действия? Если, например, вы решили, что вам нужно сделать семь касаний к одному лиду, прежде чем он будет дисквалифицирован или Closed Lost, важно иметь представление о том, сколько раз SDR обращаются к лидам. Последующие действия продавцов чрезвычайно важны, поэтому, есть смысл установить норму и предоставлять вознаграждение в зависимости от количества последующих действий, которые выполняют менеджеры. Данные показывают, что для установления контакта с лидом может потребоваться до 7-10 касаний. И это даже после того, как они посетили ваш сайт или загрузили контент. Если маркетинг тратит деньги на рекламу для контактов, и они ее воспринимают, то отдел продаж должен прилагать все усилия, чтобы превратить их в потенциальных клиентов и получить ROI.

Количество разговоров в день. Неважно, сколько звонков в день делает каждый менеджер, он может звонить весь день и ни с кем не разговаривать. Возможно, стоит установить планы продаж и установить вознаграждение за количество реальных разговоров с клиентами. Исследование Saas Inside Sales Survey, проведенное компанией Bridge Group, показывает, что средний менеджер ежедневно проводит 5,8 бесед. Потенциально это число может быть увеличено за счет использования технологии ускорения продаж. Однако постановка целей, ориентированных на это число, может увеличить количество реальных качественных бесед, которые ваши менеджеры ведут ежедневно, и напрямую способствовать получению качественных лидов, а значит и увеличению доходов.

Целевые планы продаж

Используются отделами продаж в качестве стимула для работы с конкретным продуктом, услугой, территорией, типом клиентов и т.д. В зависимости от того, что происходит в бизнесе, компания решает, стоит ли приложить дополнительные усилия для продажи конкретного продукта в определенном регионе или определенному типу клиентов, чтобы завоевать долю рынка в отрасли, регионе или создать новое подразделение. В таких ситуациях отделы, исходя из поставленных целей, стремятся стимулировать торговых менеджеров к выполнению конкретных задач. Главное, чтобы вознаграждение за достижение целевых планов было больше, чем за стандартные, которые вы уже установили. В противном случае у менеджеров не будет интереса корректировать свой график для их выполнения.

Комбинированные планы продаж

В типичном отделе продаж существует более одного плана, и часто они дополняют друг друга. На самом деле, все команды должны следить, чтобы планы не противоречили друг другу, иначе они будут испытывать разочарование и проблемы с удержанием торговых менеджеров.

Когда планы намеренно создают таким образом, чтобы они дополняли друг друга, речь идет о комбинированных планах. Как правило, они включают в себя компонент объема сделок и компонент активности продаж (RGA).

Например, для менеджеров по работе с клиентами можно установить комбинированный план, который требует от менеджеров компании генерировать 2 млн руб выручки от нового бизнеса каждый квартал, но при этом они также должны закрывать 30% квалифицированных запросов, поступающих к ним.

Принципиально важный момент - эти две цели должны быть достижимы в унисон. Ваши менеджеры не должны гнаться за первой или второй цифрой. Они должны работать над успешным достижением двух показателей одновременно.

Убедитесь, что эти цели могут быть достигнуты. Если вы требуете, чтобы 30% лидов были закрыты, вы также должны убедиться, что эти лиды действительно могут быть закрыты. Если ваши отделы развития продаж или маркетинга предоставляют лиды, которые на самом деле не готовы к покупке или не подходят клиенту, то это несправедливо по отношению к торговым менеджерам, которые должны закрывать эти лиды.

План продаж: инструкция по выполнению

Прежде всего, все планы продаж должны быть реалистичными. Устанавливайте цели, достижимыми для большинства, которые при этом не будут невероятно легкими для выполнения, но и не сверхсложными. Общее правило гласит, что 80% сотрудников отдела продаж должны быть в состоянии выполнить свой план продаж в большинстве случаев.

Наиболее успешные планы продаж опираются на реальных данные, основанные на исторических показателях.

Возьмем для примера разработку планов по выручке, так как это наиболее распространенный вариант, и он есть у каждой команды. Важно, что тот же процесс разработки можно применить для любого вышеупомянутого типа плана, даже к такому показателю, как активность.

Использование подхода "снизу вверх"

Существует два подхода к созданию плана продаж, и оба зависят от того, с какой точки зрения вы смотрите на ситуацию. Вы можете использовать либо подход "сверху вниз", либо подход "снизу вверх". С нашей точки зрения, у одного из них есть значительные преимущества.

Подход "сверху вниз" начинается с того, что руководитель решает, чего он хочет достичь, и передает эту цель менеджерам групп, которые затем определяют, что они должны сделать для ее достижения. Во многих случаях это приводит к тому, что цели слишком высоки, что может обернуться снижением морального духа в коллективе, высокой текучестью кадров и невыполнением показателей. Все это в итоге негативно сказывается и на сотрудниках, и на компании. Хотя высокие цели - это хорошо, они все же должны быть достижимыми и разумными.

При подходе "снизу вверх" установление планов основывается на исторических показателях работы отдела и на том, что достижимо в рамках его возможностей. При данном подходе сначала анализируют предыдущие показатели, а потом определяют объем требуемого организационного роста. Например, если в прошлом году команда достигла выручки в 50 млн руб, а в этом нужно добиться 10% роста, то новый общий план устанавливается на уровне 55 млн. руб. При установлении плана продаж также можно учитывать рост эффективности работы компании, который поможет достичь более высоких целей. В качестве примера можно привести увеличение числа торговых менеджеров, приобретение и интеграцию инструментов повышения производительности или эффективности продаж. Это повысит потенциал компании и даст возможность легко перевыполнить предыдущие планы. 

Найдите историю эффективности продаж

Прежде всего, определите стандартные показатели работы вашей компании в прошлом. Если вы рассматриваете диапазон цифр, то лучше взять нижние значения, так как они обеспечивают более реалистичные ожидания.

Изучите, какой объем выручки закрыл отдел продаж в финансовом году. Разбейте ее на годовую, квартальную и месячную, чтобы понять, сколько именно нужно зарабатывать каждый месяц.

Корректировка с учетом колебаний

Далее следует учесть сезонные колебания или другие факторы, влияющие на ваш бизнес. Например, летние месяцы обычно очень медленные для B2B-компаний - ключевые лица, принимающие решения, или контакты в компаниях-клиентах обычно уходят в отпуск.

Также учитывайте количество торговых менеджеров и активность на их территориях. Менеджеру, работающему с Нью-Йорком или Лос-Анджелесом, будет легче найти клиентов, чем тому, кто работает с Де-Мойном или Биллингсом.

Установите базовый уровень ФОТ

Определите базовый уровень доходов для своих менеджеров. Сколько должен зарабатывать каждый менеджер, чтобы команда достигла ежемесячных, ежеквартальных и годовых целей? Какие действия необходимо предпринять для их достижения?

Добавьте рост

Пришло время принять во внимание факт, что ваши цели должны расти каждый год. Если руководство предусмотрело рост на 10% по сравнению с предыдущим годом, увеличьте план для всех на 10%, чтобы компенсировать разницу.

Определение планов на выполнение работ

После того, как вы рассчитали базовый план и скорректировали его с учетом сезонности, возможностей менеджеров и целей роста, определите цели по видам деятельности. Как уже говорилось, отделы продаж должны определить, какие виды деятельности торговых менеджеров напрямую связаны с доходом. К таким показателям относятся объем звонков, кол-во e-mail, количество полученных квалифицированных лидов и т.д. 

Продвинутые метрики маркетинга и продаж SaaS

Отделы также должны устанавливать свои планы на эти виды деятельности и вот почему

Планы позволяют достичь ежедневной цели. Многие сделки являются долгосрочными целями, растягивающимися более чем на месяц. Это вызывает неудовлетворение у менеджеров, ведь они не могут ежедневно добиваться значительного прогресса в достижении цели. Напротив, ежедневные цели деятельности непосредственно устанавливают достижимые показатели, которые ежедневно контролируются каждым менеджером. Например, они могут работать над выполнением желаемого объема звонков и получать вознаграждение за достижение этой цели.

Это дает SDR возможность получить премию. SDR обычно не владеют показателями, связанными с прямым доходом, так как не занимаются закрытием сделок. Вместо этого они создают пайплайн, который должны закрыть менеджеры по работе с клиентами. Таким образом, ежедневные показатели активности дают менеджерам по развитию продаж план, который они сами могут выполнить и получить за это вознаграждение.

Такие RevOps системы, как SalesAI, позволяют РОПам отслеживать и анализировать показатели отдельных торговых менеджеров (количество совершенных звонков, количество ответов и т.д.), а также прогресс в достижении общих целей. Эти платформы чрезвычайно полезны не только для обеспечения прогресса в достижении поставленных задач, но и для выявления неэффективности процесса, мешающего реализовать цель. Благодаря данным, получаемым в режиме реального времени, команды могут выявлять и диагностировать проблемы, реагировать на них до того, как они станут причиной невыполнения поставленных задач, и своевременно корректировать ход работы команды.

Планы продаж должны быть S.M.A.R.T.

Классикой по постановке целей является аббревиатура SMART. Она гласит, что цель должна включать пять составляющих: Простой, Измеримый, Достижимый, Реалистичный и Ограниченный по времени. Этот же совет применим и к планам продаж.

Простота (Simple) – создавайте планы продаж в самой простой форме. Это гарантирует, что их легко понять. Это также снимает все вопросы о том, что такое план и, главное, как его достичь.

Измеримость (Measurable) - Цели должны быть основаны на измеряемых цифрах, хорошо понятных сотрудникам. Без понимания команда не сможет повторить или улучшить показатели.

Достижимость (Achievable) - 80% менеджеров должны быть в состоянии достичь своих индивидуальных планов. Завышенные показатели, которых никто не может достичь, не приносят пользы ни менеджерам, ни менеджерам, ни компании в целом. Вы должны хотеть, чтобы ваши продавцы добивались успеха. Когда они успешны, успешны все.

Реалистичность (Realistic) - устанавливайте цели на основе реалистичных ожиданий. Выбирайте цифры, которых может достичь большинство членов команды, и устанавливайте их для тех показателей, которые они реально могут контролировать. Не устанавливайте планы на деятельность, которую команда не может контролировать.

Временная привязка (Time-Based) - все планы должны быть установлены на определенный срок. Таким образом, продавцы точно знают, что и когда они должны выполнить. Это дает им возможность контролировать свои темпы и ставить личные цели, чтобы достичь требуемых показателей.

Как один стартап увеличил конверсию продаж на 68%

Реалистичные планы продаж

Как же убедиться в том, что ваши планы продаж реалистичны? Вот несколько методов для правильного установления реалистичных и достижимых показателей для вашего отдела продаж.

Используйте справочную информацию. The Bridge Group, VPofSales, RAIN Sales Training, Salesforce, TOPO, SalesAI и многие другие компании публикуют отраслевые исследования, посвященные эффективности продаж. Используйте данные и отчеты по бенчмаркингу в своей отрасли, чтобы найти установленные стандарты и убедиться, что ваши цели и планы находятся в пределах разумного. Вы также можете поговорить с друзьями, коллегами и наставниками.

Не бойтесь вносить коррективы - то, что вы определили, не является чем-то неизменным. Более того, ваша команда, вероятно, будет более уважительно относиться к вам, если вы признаете свою ошибку. Сверхвысокие показатели, которых достигают лишь немногие менеджеры, негативно влияют на вашу компанию. менеджеры будут расстроены, что не могут достичь поставленных целей, моральный дух снизится, а текучесть кадров наберет обороты. Как итог, вас ждет дальнейшее снижение способности команды достигать поставленных целей, а отделы столкнутся с новой проблемой - нехваткой персонала. Поэтому корректируйте показатели так, чтобы они были реалистичными и достижимыми для большинства сотрудников. В то же время не стоит менять цели только потому, что несколько менеджеров не справляются с работой.

Когда новые менеджеры должны получать план

Новые SDR и AE не должны сразу же получать планы. Не следует навязывать им ответственность за продажи и выполнение работы для организации или продукта, с которыми они незнакомы. Поэтому возникает вопрос: когда новые менеджеры должны наращивать свои показатели?

Каждая организация и каждый отдел продаж отличаются друг от друга. Не существует универсальной формулы, для расчета времени, которое требуется новому сотруднику для выхода на полный план.

В качестве общего эмпирического правила можно использовать следующую формулу для определения темпа роста:

Время вхождения в должность + 3 месяца + средняя продолжительность цикла продаж.

На практике это выглядит следующим образом:

Месяц 1 - план не требуется (время на адаптацию).

Месяц 2 - 25% от требуемых показателей

Месяц 3 - 40% 

Месяц 4 - 65% 

Месяц 5 - 85% 

Месяц 6 - 100% 

Естественно, что с увеличением времени работы продавца в компании увеличивается и его план.

Месяц 1/Онбординг

Именно в это время новый менеджер по продажам проходит обучение, изучая процесс сделки, инструменты и ценности. В это время у него нет плана, но он должен работать с лучшими продавцами, учиться у них, прослушивать записи звонков и т.д.

Первые 3 месяца сотрудника

После базовой подготовки и обучения добавьте три месяца. Это минимальное количество времени, которое потребуется среднему менеджеру, чтобы хорошо продавать что-либо. В течение этого периода показатели должны постепенно увеличиваться, менеджеры будут все лучше и лучше помогать клиентам принимать решения о покупке. Прелесть растущей цели заключается в том, что она позволяет продавцам начинать с небольших сделок, которые станет все легче заключать по мере накопления опыта.

Дополнительное время взлета = средняя длина цикла продаж

Если ваш средний цикл сделок составляет несколько дней (граничащий с транзакционным), то, скорее всего, менеджерам потребуется гораздо меньше времени, чтобы освоить продажи данного продукта. Если же средний цикл составляет 1-3 месяца (как в случае со многими продуктами B2B), то менеджеру потребуется дополнительное время для повышения квалификации. Используйте средний цикл для определения дополнительного времени на наращивание. В течение этого периода план будет постепенно увеличиваться.

Оговорка

Важный момент - план на взлет (ramp-up) может быть меньше, если менеджер продавал очень похожий продукт. Например, если раньше он работал на одного из ваших прямых конкурентов. В этом случае можно ожидать, что он начнет работать гораздо раньше. Тем не менее, каждый продукт и организация продаж отличаются друг от друга. Поэтому даже если менеджер знает, как продавать продукт конкурента, это не значит, что он сразу же сможет продавать ваш продукт.

Планы продаж - важнейшая часть сделок. Они есть у каждого отдела продаж. Однако для достижения успеха нужно правильно их использовать. Это означает, что необходимо выбрать правильные показатели для измерения, правильно согласовать их с вознаграждением сотрудников, а также измерять и совершенствовать цели с течением времени.