Эффективная адаптация менеджеров по продажам к удаленной работе требует не только новых подходов к обучению и развитию, но и понимания уникальных вызовов, стоящих перед удаленными командами. Основн...
Исчерпывающее руководство по различным типам совещаний по продажам: как улучшить эффективность и результативность ваших встреч от один на один до ежеквартальных обзоров
Как создать стратегию b2b продаж: практическое руководство для директора по продажам. 3 ключевых элемента, 7 шагов внедрения. Cкачайте полное руководство с примерами от SalesAI
Готовы нанять первого директора по продажам?
Это один из тех моментов, когда ставки реально высоки. Ошибётесь — потеряете полгода-год и несколько миллионов рублей. Найдёте правильного человека — получите рост, который раньше казался нереальным.
Я был по обе стороны этого разговора. Несколько раз приходил в стартапы как первый (или не первый) директор по продажам. Потом основал компанию и сам начал нанимать. И знаете что? Большинство основателей задают на собеседовании не те вопросы.
Спрашивают про «мотивацию» и «видение». Получают красивые ответы. Нанимают. Через полгода расстаются.
Проблема не в кандидатах. Проблема в том, что стандартные HR-вопросы не показывают, умеет ли человек реально строить продажи.
Ниже — список из 85 вопросов, которые я собирал годами. Они разбиты по темам и заточены под одну цель: понять, справится ли этот человек с вашей конкретной ситуацией.
Берите, адаптируйте под себя, дополняйте. И удачи в поиске того, кто выведет вашу компанию на новый уровень.
Это самый важный блок. Здесь вы понимаете, с какими масштабами человек работал и насколько его опыт релевантен вашей ситуации.
Важно: Не ищите «самого опытного». Ищите того, чей опыт соответствует вашему этапу. Человек, который управлял командой из 50 сейлов в корпорации, может быть бесполезен в стартапе с нулевым процессом.
1. Какой самой большой командой продаж вы руководили — по численности и по выручке?
Зачем спрашиваем: Понять потолок опыта. Если у вас 5 менеджеров и планы на 15 — нужен человек, который уже это проходил.
2. В какой компании на самой ранней стадии развития вы руководили продажами?
Зачем спрашиваем: Стартап и корпорация — разные планеты. В стартапе нет процессов, нет лидов, нет бренда. Нужно всё строить с нуля.
3. Каков был средний размер сделки в той компании? Как вы разрабатывали стратегию выхода на рынок?
Зачем спрашиваем: Продажа за 50 тысяч и за 5 миллионов — разные процессы. Убедитесь, что опыт кандидата соответствует вашему среднему чеку.
4. Каким самым большим ростом вы лично управляли? Укажите конкретные цифры: выручка до/после, темпы роста, период.
Зачем спрашиваем: Конкретика отсекает болтунов. «Мы выросли» — это не ответ. «С 20 до 80 млн за 18 месяцев, x4» — это ответ.
5. Как именно вы строили структуру, чтобы добиться такого роста?
Зачем спрашиваем: Понять, был ли это системный подход или повезло с рынком.
6. Какие нестандартные решения вы применяли для достижения этих результатов?
Зачем спрашиваем: Хороший директор не просто «делает как все». У него есть свои находки.
7. Чему вас научил этот опыт? Что бы сделали по-другому?
Зачем спрашиваем: Рефлексия — признак зрелого руководителя. Если «всё было идеально» — это красный флаг.
8. Приходилось ли работать в небольшой компании против крупных, устоявшихся конкурентов?
Зачем спрашиваем: Если вы не лидер рынка — вам нужен человек, который умеет выигрывать «снизу».
9. Что конкретно вы делали, чтобы конкурировать и побеждать в такой ситуации?
Зачем спрашиваем: Тактика важнее стратегии. Хотите услышать конкретные ходы.
10. Какие инструменты продаж вам необходимы, чтобы сделать команду максимально эффективной?
Зачем спрашиваем: Понять технологическую зрелость. Если человек не может назвать ничего кроме CRM — это тревожный знак в 2026 году.
Директор по продажам — это прежде всего тот, кто строит команду. Если он не умеет нанимать правильных людей и расставаться с неправильными — никакая стратегия не поможет.
11. Какие 3-5 характеристик определяют ваше решение о найме менеджера по продажам?
Зачем спрашиваем: Понять критерии. У сильного руководителя они чёткие и проверенные.
12. Как вы проверяете эти характеристики на интервью?
Зачем спрашиваем: Теория без практики бесполезна. Хотите услышать конкретные техники.
13. Почему сейлы терпели неудачу в командах, которыми вы руководили?
Зачем спрашиваем: Если «не было неудач» — или врёт, или не замечает проблем. И то, и другое плохо.
14. Приходилось ли вам «реанимировать» неуспешного продавца? Как?
Зачем спрашиваем: Понять подход: сразу увольняет или пытается развить. Оба подхода имеют право на жизнь, но важно понять философию.
15. Бывало ли, что в одной команде сосуществовали очень продуктивные и совсем непродуктивные продавцы? Что вы делали?
Зачем спрашиваем: Это типичная ситуация. Важно, как человек её решал.
16. Какие критерии вы используете при найме SDR/BDR?
Зачем спрашиваем: SDR и AE — разные роли. Хороший директор понимает разницу.
17. Как долго вы ждёте, прежде чем заменить неэффективного сотрудника?
Зачем спрашиваем: Слишком быстро — не даёт шанса. Слишком долго — теряет время и деньги.
18. Чему вас научили ошибки при найме?
Зачем спрашиваем: Все ошибаются. Важно, извлекает ли уроки.
19. Разрабатывали ли вы детальные профили должности для продавцов?
Зачем спрашиваем: Системный подход vs «найму кого-нибудь хорошего».
20. Использовали ли тесты на компетенции при найме? Какие?
Зачем спрашиваем: Продвинутые директора используют assessment-центры, кейсы, ролевые игры.
Прогноз продаж — это основа бизнес-планирования. Если директор стабильно ошибается на 30-40% — вся компания живёт в тумане.
21. Опишите ваш процесс прогнозирования. На какие инструменты и данные опираетесь?
Зачем спрашиваем: Понять методологию. «Смотрю в CRM и прикидываю» — это не процесс.
22. Что вы делали, чтобы повышать точность прогнозов со временем?
Зачем спрашиваем: Хороший директор постоянно калибрует свой подход.
23. Расскажите о случае, когда прогноз сильно разошёлся с реальностью. Чему это вас научило?
Зачем спрашиваем: Провалы случаются. Важна реакция и выводы.
24. Как вы делаете прогноз прозрачным для других команд — финансов, маркетинга, продукта?
Зачем спрашиваем: Прогноз должен быть понятен всем, не только отделу продаж.
25. Как справляетесь с «sandbaggers» — продавцами, которые занижают прогноз, чтобы потом «перевыполнить»?
Зачем спрашиваем: Это классическая проблема. Хотите услышать конкретные методы борьбы.
«Что измеряешь — тем управляешь». Этот блок показывает, насколько директор data-driven.
26. Какие ключевые показатели вы отслеживаете ежедневно, еженедельно, ежемесячно, ежеквартально?
Зачем спрашиваем: Понять глубину аналитического подхода.
27. Как вы отслеживаете прогресс по отдельным сделкам? Какие стадии и критерии перехода между ними?
Зачем спрашиваем: Воронка должна быть структурирована, а не «ну, примерно на этапе переговоров».
28. Какие метрики лучше всего предсказывают успех SDR? AE? Customer Success?
Зачем спрашиваем: Разные роли — разные leading indicators.
29. Как мотивируете продавцов давать точный прогноз, а не занижать «на всякий случай»?
Зачем спрашиваем: Культура прозрачности vs культура перестраховки.
30. Какова ваша философия скидок? Когда допустимы, когда нет?
Зачем спрашиваем: Скидки — это маржа. Неконтролируемые скидки убивают бизнес.
31. Какие KPI воронки вы считаете ключевыми?
Зачем спрашиваем: Конверсии между стадиями, скорость движения, причины потерь.
32. Какими конкретными действиями вы управляете командой для достижения KPI?
Зачем спрашиваем: KPI — это результат. Действия — это то, чем реально можно управлять.
Баланс между «делать самому» и «делать руками команды» — ключевой для директора. Перекос в любую сторону опасен.
33. Какую роль вы играете в отдельных сделках?
Зачем спрашиваем: Понять стиль. Микроменеджер? Или слишком далёк от фронта?
34. Как принимаете решение — подключаться к сделке или нет?
Зачем спрашиваем: Должны быть критерии, а не «когда попросят».
35. Как вовлекали других руководителей компании в процесс продаж?
Зачем спрашиваем: CEO на встрече — мощный инструмент. Но его надо использовать правильно.
36. Расскажите, как бы вы построили программу менторства в отделе продаж?
Зачем спрашиваем: Менторство — способ масштабировать экспертизу.
37. Как измерять успех такой программы? Как определить, что она не работает?
Зачем спрашиваем: Метрики, а не ощущения.
38. Как вовлекаете в продажи сотрудников из других отделов?
Зачем спрашиваем: Продажи — это командный спорт. Особенно в B2B.
Хороший директор не просто «продаёт». У него есть воспроизводимый процесс.
39. Есть ли методология продаж, которую вы считаете эффективной? Какая?
Зачем спрашиваем: SPIN, Challenger, MEDDIC, Solution Selling — вариантов много. Важно, есть ли система.
40. Опишите методологию и тип продукта/рынка, для которого она лучше всего подходит.
Зачем спрашиваем: Понять глубину понимания. «MEDDIC хорош для enterprise B2B с длинным циклом» — нормальный ответ.
41. Отказывались ли вы когда-нибудь от сделки? При каких обстоятельствах?
Зачем спрашиваем: Умение говорить «нет» — признак зрелости. Не все сделки стоят усилий.
42. Если бы вы строили наш процесс продаж с нуля — с чего бы начали?
Зачем спрашиваем: Проверяем стратегическое мышление применительно к вашей ситуации.
Продавцы не рождаются готовыми. Их нужно учить и развивать.
43. Что конкретно вы делали для онбординга новых продавцов?
Зачем спрашиваем: Системный онбординг vs «посиди, посмотри, как другие делают».
44. Как вы повышали общую производительность существующей команды?
Зачем спрашиваем: Онбординг — это начало. Дальше нужно развитие.
45. Как обеспечивали команду необходимыми sales enablement материалами?
Зачем спрашиваем: Презентации, кейсы, скрипты, battle cards — без этого продавать сложно.
46. Каков ваш подход к проведению совещаний команды?
Зачем спрашиваем: Совещания могут быть продуктивными или бесполезными. Зависит от подхода.
Если у вас есть или планируется партнёрская программа — этот блок критичен.
47. Как привлекаете партнёров, когда на них нацелены конкуренты?
Зачем спрашиваем: Хорошие партнёры — в дефиците. Нужна стратегия.
48. Как обеспечиваете правильное взаимодействие прямых продаж с партнёрским каналом?
Зачем спрашиваем: Конфликт каналов — классическая проблема.
49. Какие метрики успеха канала вы отслеживаете?
Зачем спрашиваем: Партнёрские продажи требуют своих KPI.
50. Как вы развивали партнёров разного уровня — от дистрибьюторов до реселлеров?
Зачем спрашиваем: Разные партнёры требуют разного подхода.
Директор по продажам не живёт в изоляции. Он должен уметь работать с маркетингом, продуктом, финансами.
51. Опишите ваши отношения с маркетингом в прошлых компаниях.
Зачем спрашиваем: Классический конфликт «качество лидов». Как решал?
52. Каков ваш подход к работе с продуктовой командой?
Зачем спрашиваем: Обратная связь от клиентов должна доходить до продукта.
53. Как работали с финансами и операциями?
Зачем спрашиваем: Pricing, контракты, биллинг — точки соприкосновения.
54. Как разрешали конфликты между отделами?
Зачем спрашиваем: Конфликты неизбежны. Важен подход к решению.
55. Как обеспечивали передачу информации о рынке и конкурентах внутрь компании?
Зачем спрашиваем: Продажи — на передовой. Информация оттуда бесценна.
56. Опишите наиболее эффективный способ управления вами.
Зачем спрашиваем: Честный вопрос о том, как с ним работать.
57. Расскажите о функциональных и дисфункциональных отношениях с основателями/CEO в прошлом.
Зачем спрашиваем: Опыт работы с фаундерами — специфический. Не все его имеют.
Если вы продаёте крупным компаниям или планируете — этот блок обязателен.
58. Внедряли ли вы программу работы с ключевыми клиентами (Key Account Management)?
Зачем спрашиваем: Enterprise-продажи требуют отдельного подхода.
59. Какие факторы определяли решение о запуске такой программы?
Зачем спрашиваем: Понять логику и критерии.
60. Какие элементы критичны для успеха KAM-программы?
Зачем спрашиваем: Практический опыт vs теория.
61. Как строили модель вознаграждения для работы с крупными клиентами, балансируя LTV и CAC?
Зачем спрашиваем: Финансовая грамотность.
62. Расскажите о самой крупной сделке, которую вы закрыли — от начала до конца.
Зачем спрашиваем: Практика. Детали. Роль кандидата.
63. Расскажите о самом большом бонусе, который вы выплачивали подчинённому за сделку.
Зачем спрашиваем: Масштаб и подход к вознаграждению.
Компенсационный план — мощный инструмент управления поведением команды.
64. Опишите самый успешный компенсационный план, который вы внедряли или видели.
Зачем спрашиваем: Лучшие практики из опыта.
65. Чему научили менее удачные планы?
Зачем спрашиваем: Ошибки в компенсации дорого обходятся.
66. Как балансируете интересы продавцов и прибыль компании?
Зачем спрашиваем: Жадность компании демотивирует. Излишняя щедрость убивает маржу.
67. Как стимулируете людей из других отделов за участие в сделках?
Зачем спрашиваем: Sales engineer, presale, customer success — все влияют на результат.
68. Как поддерживаете культуру командной работы при индивидуальных KPI?
Зачем спрашиваем: Парадокс: продавцы конкурируют, но должны помогать друг другу.
Этот блок про soft skills — но очень практичные.
69. Как бы другие охарактеризовали ваш стиль руководства?
Зачем спрашиваем: Самовосприятие. Потом можно проверить по референсам.
70. В каких областях лидерства вы стремитесь к улучшению?
Зачем спрашиваем: Самокритичность и зоны роста.
71. Какова ваша философия лидерства?
Зачем спрашиваем: Базовые убеждения о том, как вести людей.
72. Что вас «триггерит» — выводит из себя?
Зачем спрашиваем: Честность о слабых местах.
73. Что конкретно вы делали, чтобы команда показывала высокие результаты квартал за кварталом?
Зачем спрашиваем: Устойчивая производительность, не разовые подвиги.
74. Как предотвращаете выгорание продавцов?
Зачем спрашиваем: Продажи — стрессовая работа. Хороший лидер это понимает.
75. Приходилось ли приходить в организацию, где часть вещей работает, а часть — нет? Как завоёвывали доверие и инициировали изменения?
Зачем спрашиваем: Change management — ключевой навык.
Тактика без стратегии — суета. Стратегия без тактики — мечты.
76. Опишите ваш подход к планированию продаж.
Зачем спрашиваем: Системность vs «посмотрим по ситуации».
77. Как определяете целевой рынок и идеального клиента?
Зачем спрашиваем: ICP, TAM, SAM — базовые понятия. Должен владеть.
78. Как готовите команду к успешному старту нового квартала?
Зачем спрашиваем: Подготовка важнее исполнения.
79. Как эволюционировал ваш подход к планированию со временем?
Зачем спрашиваем: Обучаемость и рефлексия.
80. Приходилось ли кардинально менять план посреди квартала? Что делали?
Зачем спрашиваем: Гибкость и кризисное управление.
Этот блок показывает, насколько кандидат понимает вашу ситуацию и готов действовать.
81. Каков ваш план на первые 100 дней, исходя из того, что вы знаете о нас сейчас?
Зачем спрашиваем: Структурированное мышление. Подготовка к интервью.
82. Есть ли у вас контакты клиентов или партнёров, которые могут быть нам полезны?
Зачем спрашиваем: Нетворк — ценный актив. Но не главное.
83. Есть ли «скамейка запасных» — люди, которых вы могли бы быстро привлечь в команду?
Зачем спрашиваем: Хорошие директора «таскают» за собой проверенных людей.
84. Если бы нужно было закрыть сделку в первые 30 дней — кому бы позвонили первому?
Зачем спрашиваем: Практичность. Готовность действовать.
85. Какие подходы используете для быстрого сбора информации и принятия решений в новой компании?
Зачем спрашиваем: Скорость адаптации.
За годы интервью я научился распознавать тревожные сигналы. Вот самые частые:
| Красный флаг | Почему это проблема |
|---|---|
| «Всё было идеально, проблем не было» | Или врёт, или не замечает проблем, или не участвовал реально |
| Не может назвать конкретные цифры | Вероятно, не управлял результатом, а был «при процессе» |
| Обвиняет в неудачах других — рынок, продукт, команду | Нет ответственности за результат |
| «Мне нужно сначала всё изучить, потом скажу» на вопрос о первых 100 днях | Не готовился к интервью. Как будет готовиться к работе? |
| Не может описать методологию продаж | Работает интуитивно. Сложно масштабировать |
| «Я сам закрывал крупнейшие сделки» | Супергерой, не строитель команды |
| Негативно отзывается о предыдущих работодателях | Проблема в отношениях. Возможно, будет и с вами |
| Не задаёт вопросов вам | Не любопытен. Или уже решил, что это не его |
Интервью — это двусторонний процесс. Сильный директор по продажам будет «продавать» себя, но и «квалифицировать» вас. Вот вопросы, которые должен задать хороший кандидат:
Если кандидат не задаёт подобных вопросов — либо ему всё равно, либо он не понимает, во что ввязывается.
Не задавайте все 87 вопросов. Это невозможно и не нужно.
Вот как я рекомендую работать с этим материалом:
Найти хорошего директора по продажам — это только начало. Дальше ему нужны инструменты, чтобы реально управлять командой на основе данных, а не ощущений.
SalesAI даёт директору по продажам то, что раньше было невозможно:
Ваш новый директор по продажам скажет вам спасибо.
Минимум три. Первое — общее знакомство и проверка опыта (1-1.5 часа). Второе — глубокое погружение в методологию и кейсы (1.5-2 часа). Третье — знакомство с командой и обсуждение конкретного плана на первые 100 дней. После найма автоматический анализ звонков покажет, как новый директор реально работает с командой и клиентами.
Парадоксально, но опыт в крупных компаниях может быть минусом. Для стартапа нужен человек, который умеет строить с нуля: без готовых процессов, без бренда, без лидов. Ищите опыт в компаниях на ранней стадии или в «ноль-к-одному» проектах внутри больших организаций. Важный навык — умение быстро выстроить систему онбординга и обучения менеджеров, чтобы команда масштабировалась вместе с бизнесом.
Три способа: (1) просите конкретные цифры и детали — врать в деталях сложнее, (2) задавайте уточняющие вопросы — «а как именно?», «кто ещё участвовал?», (3) проверяйте по референсам — звоните не только тем, кого кандидат дал, но и находите людей сами через LinkedIn. После найма рейтинг эффективности менеджеров покажет реальные результаты — цифры не врут.
Зависит от сложности продукта. Если продаёте что-то простое и понятное — опыт масштабирования важнее. Если продукт сложный, требует глубокого понимания индустрии — отраслевой опыт критичен. Но в большинстве случаев умный человек разберётся в индустрии за 3-6 месяцев. А вот научиться строить команду с нуля — сложнее. Хороший директор использует детальную аналитику воронки продаж, чтобы быстро понять специфику рынка и найти точки роста.
Структура обычно: 60-70% фикс, 30-40% бонус от выполнения плана. Конкретные цифры зависят от рынка, стадии компании, размера ответственности. Ориентируйтесь на то, что директор по продажам — одна из самых высокооплачиваемых позиций после CEO. Экономить на этом найме — плохая идея. Но важно, чтобы бонусы были привязаны к объективным метрикам — система квалификации лидов и контроль качества звонков дают прозрачную базу для расчёта KPI.
